Выводы по второй главе. Метод SWOT анализа в стратегическом управлении

Главная

Полезно знать

Стратегия инноваций 4

Практическая часть 15

Список литературы 18

Введение
Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.
Планирование и разработка стратегии являются непременным условием успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
В данной контрольной работе в теоретической части рассматриваются два вопроса: 1) «стратегии инноваций» и 2) «SWOT анализ». В практической части моей работы будет проведён SWOT анализ ООО «АурумАрт».

Стратегия инноваций

Существует достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей.
В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.
Принципы стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы, фирмы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются: 1) при оценке результатов деятельности в настоящем и будущем; 2) определении отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения превосходства над конкурентами; 3) установлении отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).
Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир – это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ориентир.
Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:
насыщение рынка и снижение спроса;
радикальные изменения в технике и технологии производства;
диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;
появление на рынке принципиальных новшеств;
угроза новых конкурентов.
Необходимость в стратегии возникает, и когда требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия резко менять свои ориентиры.
Стратегия инновации товара предопределяет программу разработки и внедрения новых товаров. Термин «новый товар» применяется для обозначения совершенствования, обновления существующих товаров, а также для характеристики абсолютно новых товаров. Необходимо правильно оценить значимость инновации, т.к. от этого зависит оценка риска, связанного с ее внедрением. Инновация является синонимом понятия «нововведение» и «новшество». Она может быть представлена новыми товарами и услугами, способом их производства и сбыта, новшеством в организационной, финансовой, научно-технической, маркетинговой и других видах деятельности.
Инновация товаров понимается как процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новой продукции. Это осуществляется в соответствии с принципами инновационной политики предприятия. Процесс инновации: 1) поиск идей о новых товарах, 2) отбор идей, 3) экономический анализ коммерциализации идей о новых товарах, 4) разработка товара, 5) испытание товара в условиях рынка, 6) вывод, внедрение на рынок нового товара.
Разработка стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприятия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкретные цели.
Достижимость конкретных целей зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационной стратегии состоит:
в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;
исключении неожиданностей;
поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).
При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон его деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др.
Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей («как?») и сопоставление прогнозов экономической обстановки, внешней среды («какие возможности представятся?») с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей («что предприятие может?») дают основание для окончательного выбора инновационной стратегии («что предприятие будет делать?»).
Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.
Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.
Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.
Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).
Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее.
Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.
Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

2. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это оценка сильных и слабых сторон предприятия, его внешних возможностей и угроз. Целью проведения SWOT-анализа является исследование фактического положения и стратегических перспектив предприятия на основе изучения его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общие управления;

управление кадрами и др.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.
Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
На основе данных составляется таблица SWOT.
Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	… … …	… … …

После чего следует ответить на вопросы:
- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Таблица 2 –Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

3. Практическая часть

Для анализа конкурентоспособности ООО «АурумАРТ», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке.
Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «АурумАРТ»

	Возможности: 1. Плотная интеграция с поставщиками и получение больших скидок 2. Расширение ассортимента товаров и услуг 3.Увеличение рентабельности, контроль над затратами 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет	Угрозы: 1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 5.Достаточно большое количество конкурентов.
Сильные стороны: 1. Индивидуальный подход к потребностям каждого клиента 2. Высокое качество продукции 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала 5. Хорошая репутация у клиентов 6. Гибкий график	С помощью хорошо обученного персонала и высокого качества предоставляемых услуг хорошей репутации у клиентов выход на новые рынки.	При помощи высокого качества продукции, хорошей репутации, гибкого графика добиваться конкурентного преимущества.
Слабые стороны: 1.Недостаточный управленческий опыт 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4. Плохая сбытовая сеть. 5.Отсутствие офиса. 6. Нехватка собственного капитала	Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке. Получить скидки от поставщиков и предоставить скидки для клиентов. Расширить ассортимент чтобы удовлетворять больше потребностей клиента.	Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию

Заключение.
В результате можно придти к следующим выводам.
Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о том, в каком направлении следует развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать его более привлекательным для всех заинтересованных сторон. Здесь нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев и другие подобные методы.
В данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа на примере ООО «АурумАРТ». Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ООО «АурумАрт» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.
Основной целью деятельности данного предприятия в условиях рынка является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли и обеспечение своей финансовой устойчивости. Для достижения поставленной цели ООО «АурумАРТ» должно:

рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;

обеспечивать конкурентоспособность предприятия;

- внедрять все новое в организацию труда и управление;

- заботиться о работниках, росте их квалификации, повышении жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий дизайн ателье ООО «АурумАРТ» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты.

Список литературы

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с. 2.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов: пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. –М.:ЮНИТИ, 1998 – 364с.

и т.д.................

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
SWOT анализ отдельного проекта, отдела
SWOT анализ определенного рынка или отрасли
SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Воспользуйтесь нашим , которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Видео-курс для начинающих

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Элементы SWOT анализа

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый с шаблоном в Excel.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа

В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности.

Представление о SWOT-анализе

Метод получил свое название по первым буквам каждой из составных частей стратегического планирования. Стратегия долгосрочного планирования должна учитывать особенности каждой из составных частей, реализовывать возникающие преимущества. Сильные и слабые стороны можно отнести к факторам внутреннего воздействия. Руководитель может воздействовать на них напрямую.

Риски и возможности – это факторы внешней среды, которые оказывают косвенное воздействие на предприятие. Руководитель может влиять на данные факторы лишь опосредованно.

Области применения SWOT-анализа

SWOT-анализ очень популярен среди менеджеров различных уровней и специализации. В стратегическом и тактическом планировании данный метод оценивается как наиболее эффективный. Он позволяет оценить ситуацию в проекции.

Предприятия – это маленькая площадка для осуществления SWOT-анализа и раскрытия его преимуществ. Он с успехом применяется для управления не только маленькими предприятиями, но и холдингами. Существуют примеры эффективного применения данного метода при управлении системой экономики, городом, регионом, группой людей, некоммерческой структурой. Как и любой другой метод, SWOT-анализ имеет сильные и слабые стороны. Рассмотрим их более подробно.

Недостатки SWOT-анализа

Ограниченность метода
Эффективен только на начальном этапе стратегического планирования
Не универсален
Не может заменить качественный анализ ситуации
Требует большого количества информации

Преимущества SWOT-анализа

Адаптирован к различным уровням экономической деятельности
Относительная гибкость метода по сравнению с другими
Эффективен для оперативной оценки ситуации
Не требует специальных навыков
Не требует узкой специализации руководителя
Достаточно популярен на различных уровнях управления

Замечание 1

В качестве конструктивной задачи представленного метода состоит структурированное представление ситуации, которая требует незамедлительного решения со стороны менеджера. Метод позволяет обработать очень большой объем информации и представить ее в структурированном виде, выявив сильные и слабые направления. Результатом работы по данному методу является структурированная информация описательного характера. Отсутствуют рекомендации, приоритеты и альтернативы. Нет конкретных показателей.

Сущность метода

Сущность метода состоит в том, что проводится комбинированный анализ четырех частей в различной компоновке. Таким образом, менеджер может наглядно рассмотреть сочетание сильных сторон ситуации и возможностей, слабых сторон и возможностей. Кроме того, доступно для анализа сочетание сильных и слабых сторон с угрозами. Данный метод не содержит конкретных экономических показателей, потому может применяться к любой ситуации. Руководитель комбинирует различные варианты и оценивает риски и возможный ущерб, а также преимущества, доступные предприятию. После проведения такого анализа, специалист может составить эффективный план стратегического развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Тюменской области

«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

на тему: Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Выполнила:

студентка ПМ-11-1

Штыкова М.А.

Научный руководитель:

Профессор, доктор экономических наук

Казанцева С.М.

Тюмень 2013

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

3 SWOT-анализ: характеристика этапов и процедура проведения

ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком»

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом, применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT.

Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Достижение указанной цели требует решения следующих задач:

.Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;

2.Определить сущность стратегического планирования;

.Дать характеристику этапам SWOT-анализа;

.Провести комплексный анализ положения исследуемой организации;

.Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT;

Объект исследования - ЗАО «ЭР-Телеком».

Предметом исследования является SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1 Сущность разработки стратегий и их классификация

стратегический планирование матрица анализ

Наметив ту или иную цель, возникает необходимость определить способы ее достижения, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.

В современном менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Объединяя несколько понятий разных авторов можно дать следующую трактовку понятию «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой.

Однако, появление новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта.

Используя стратегию усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта, территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке.

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста - это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Первый тип направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата - в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками.

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса по О.С. Виханскому - это стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Ее сущность состоит в том, что фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше не ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Существующий продуктНовый продуктСуществующий рынокСтратегия проникновения на рынокСтратегия развития продуктаНовый рынокСтратегия расширения рынкаСтратегия диверсификацииРис. 1.1. Матрица Ансоффа

Другая не менее известная классификация стратегий принадлежит Игорю Ансоффу. Согласно его матрице, представленной на рисунке 1.1, стратегии можно разделить на четыре типа:

Стратегия проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Организация уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. В этом состоит суть стратегии развития продукта. Она наиболее предпочтительна в использовании для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или создании продукта с повышенным качеством (в т.ч. репозиционирование продуктов), расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов или разработке принципиально новых продуктов.

Последняя из возможных стратегий - стратегия диверсификации - является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, когда новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих, когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса, или когда развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм:

Горизонтальная - фирма в таком случае остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - состоит в развитии существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - открывает новое направление деятельности компании, никак не связанное с существующими.

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества. В соответствии с одной из предложенных классификаций (или на основании любой другой, которая не получила освещения в работе) компания может выбрать ту стратегию, реализация которой позволит ей достичь желаемой цели. На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). Необходимо лишь выбрать методологию, которая позволит сделать выбор в пользу той или иной стратегии, которая действительно позитивно скажется на результатах деятельности компании.

2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении имеющихся внутри нее возможностей и угроз. Однако как наличие знаний об открывающихся возможностях не дает гарантии того, что они будут использованы, так и осведомленность о потенциальных угрозах не означает, что компания будет иметь ресурсы, посредством которых она сможет противостоять ей.

В такой же мере, как угрозы и возможности, условия успешного существования организации определяют ее сильные и слабые стороны. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа метод SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде <#"justify">Внутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

В современном виде SWOT-анализ появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune"s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT и получила распространение в академических кругах и среди практиков.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная или как интегрированная SWOT-модель, однако в большинстве работ по стратегическому планированию можно повстречать термин «SWOT-анализ». В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения, анализ внутреннего окружения и построение стратегий и тактических действий.

С 60 - х годов до настоящего времени SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга обязательно должен быть раздел "SWOT анализ". По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.

3 SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования: характеристика этапов и процедура проведения

Динамичный процесс стратегического планирования подразумевает реализацию всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Майкл Мескон трактует понятие «стратегическое планирование» как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.

Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование - это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии <#"justify">Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлены списки, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.2.Возможности 1. 2. 3. …….Угрозы 1. 2. 3. ……Сильные стороны 1. 2. 3. ….. Поле «СИВ» Поле «СИУ»Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»Рис. 1.2. Матрица SWOT

Слева в таблице выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 1.3.

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьПоле «ВС»Поле «ВУ»Поле «ВМ»Средняя вероятностьПоле «СС»Поле «СУ»Поле «СМ»Низкая вероятностьПоле «НС»Поле «НУ»Поле «НМ»Рис. 1.3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.

Влияние угроз на организациюВероятность реализации угрозРазрушениеКритическое состояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»ВысокаяПоле «ВР»Поле «ВК»Поле «ВТ»Поле «ВМ»СредняяПоле «СР»Поле «СК»Поле «СТ»Поле «СЛ»НизкаяПоле «НР»Поле «НК»Поле «НТ»Поле «НЛ»Рис. 1.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.

В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.

2. ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Процесс стратегического планирования является динамичным и в той или иной форме объединяет все другие функции управления: он предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

В настоящее время стратегическому планированию в организации отведено особое место: руководство компаний, заинтересованное в прогрессивном развитии их бизнеса, осознает необходимость данного процесса, поскольку он позволяет не только спрогнозировать будущее организации, но и разработать в соответствии с прогнозом возможный план действий.

Особенности процесса стратегического планирования и применение SWOT-анализа при разработке стратегии компании рассмотрим на примере ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».

«ЭР-Телеком» - российская телекоммуникационная компания, оператор услуг triple play (предоставление клиентам по одному кабелю широкополосного доступа одновременно трёх сервисов). Продуктом компании являются услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь, которые для физических лиц предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов - под брендом «Дом.ru Бизнес».

Основное юридическое лицо компании - ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование - Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Головной офис находится в Перми, где в 2001 году ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд).

Цель организации - создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году, миссия - делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира лёгким.

Основные направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов России, общее количество абонентов составляет более 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

Компания включена в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний», где занимает 7-е место, «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки - 2011», где занял 11-е место - самое высокое среди компаний России и СНГ.

Акционеры компании - «ПФПГ Холдинг», фонд «Бэринг Восток» и менеджмент компании.

Компании холдинга предлагают широкий спектр современных решений как для дома, так и для бизнеса. Частным лицам компания предлагает услуги постоянного доступа в интернет на скорости до 100 Мбит/с, который предоставляется по технологии Ethernet, кабельное телевидение (пакет каналов для домашнего досуга сбалансирован под интересы разных аудиторий, базовый пакет содержит 60 каналов), Дом.ru TV - центр домашних развлечений, позволяющий просматривать HD-каналы, а также домашний телефон с такими дополнительными возможностями, как контроль баланса в режиме реального времени, удобство платежа, голосовая почта, автоответчик, просмотр пропущенных звонков, интеллектуальная переадресация с управлением через интернет и 100-процентная переносимость номера в пределах ГУТС.

На корпоративных клиентов рассчитаны следующие услуги: высокоскоростной доступ в Интернет, объединение территориально распределенных офисов в единую корпоративную сеть, удаленные рабочие места, видеонаблюдение, видеоконференции, передача технологических данных, телефония, кабельное телевидение. Все услуги предоставляются на платформе собственных широкополосных сетей масштаба города - ГУТС (Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть) - по принципу «triple play» (видео, голос, данные) с пропускной способностью до 1 Гбит/с. В техническом плане сеть характеризуется устойчивостью, помехозащищенностью, инвестиционной защищенностью, масштабируемостью, широким спектром сервисов, высокой пропускной способностью и мощными функциональными возможностями.

Корпоративные клиенты Эр-Телеком пользуются рядом преимуществ. К ним относятся наличие инновационных услуг для развития бизнеса, которые помогают заметно ускорить бизнес-процессы в компании, возможность уменьшить время на обмен информацией между сотрудниками и филиалами, снизить затраты на междугородную и международную связь за счет гибкой системы скидок, а также воспользоваться оперативным, в режиме реального времени, отслеживанием основных показателей деятельности.

Однако, наряду с положительными качествами, существуют критические замечания в адрес компании. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» признавалось виновным в нарушении прав абонентов при расторжении договоров <#"justify">Также предприятие критиковалось за незаконную установку оборудования и проведение работ в жилых домах без соответствующего разрешения и другие нарушения. При появлении услуг данной компании в домах была замечена потеря качества телевидения и обрезание кабелей других интернет-провайдеров. Судом установлено, что Эр-Телеком был инициатором собрания собственников дома, решением которого Эр-телеком воспользовался, чтобы установить своё оборудование в доме. Суд также удовлетворил исковое заявление собственников дома и признал решение собрания собственников недействительным.

Таким образом, имидж ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» нельзя назвать благоприятным. Но, несмотря на это, услуги компании пользуются спросом и она продолжает бороться за лидерство на рынке телекоммуникационных услуг.

Организационная структура предприятия «Эр Телеком холдинг» направлена, прежде всего, на централизованное планирование на высшем уровне управления и децентрализированную деятельность производственных подразделений. ЗАО «Эр Телеком Холдинг» имеет дивизиональную организационную структуру, т.к. на данном предприятии имеются 3 отдельных подразделения (кабельное телевидение, интернет-провайдер, городская телефонная связь), которые занимаются различными видами деятельности. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Для данного типа организации характерно централизированное планирование и распределение основных ресурсов на высшем уровне, а также принятие оперативных решений и ответственность за получение прибыли самими подразделениями. В целом, дивизиональная схема в построении позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Основные производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» в период за 2011-2012 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Ед. измерения2011 год2012 годИзменения, %Монтированная ёмкостьТыс.кв.6 7298 41125%Общая абонентская базаТыс.кв.2 3653 00927%Структура абонентской базы по количеству услугOne-playТыс.кв.1 0321 0936%Double-playТыс.кв.1 1201 55038%Triple-playТыс.кв.21336672%Количество договоровТыс.аб.3 9125 29035%Структура договоров по продуктамКабельное телевидениеТыс.аб.1 7472 34834%Широкополосный доступ в ИнтернетТыс.аб.1 8992 48731%ТелефонияТыс.аб.26545672%RGU на абонента1,651,766%

Согласно результатам данной таблицы, монтированная емкость сети в 2012 году увеличилась на 25% по сравнению с предыдущим годом и составила 8,4 млн. домохозяйств. Общая абонентская база компании относительно 2011 года возросла на 27%, составив, таким образом, 3 009 тыс. квартир. За год доля абонентов, потребляющих более одной услуги оператора, увеличилась с 56% в 2011 году до 64% в 2012 году. Доля абонентов triple-play - абонентов, пользующихся сразу всеми тремя услугами «Дом.ru» - достигла 366 тыс.квартир, увеличившись на 72%. Более половины абонентов Компании - 52%, являются потребителями пакетного предложения, состоящего из двух услуг - double-play. На 31 декабря 2012 года общее количество активных договоров на все виды услуг (RGU) составило 5 290 тыс. Прирост по сравнению с прошлым годом составил 1 379 тыс. или 35%. Число активных договоров Кабельного Телевидения по итогам 2012 года достигло 2 348 тыс. Прирост за год составил 601 тыс. абонентов или 34% по сравнению с 2011 годом. Компания занимает 4 место в России на рынке услуг платного телевидения. Число активных договоров широкополосного доступа в Интернет за 12 месяцев 2012 года увеличилось до 2 487 тыс. Прирост за год составил 587 тыс. абонентов или 31%. По результатам 2012 года «Дом.ru» поднялся по количеству абонентов на 2 место в России на рынке широкополосного доступа в Интернет, обогнав двух сильных федеральных конкурентов. По результатам 2012 года количество активных договоров стационарной телефонной связи составило около 456 тыс. клиентов, что на 191 тыс. абонентов больше, чем в 2011 году. Прирост числа абонентов за год - 72%. Показатель RGU на абонента - среднее количество активных договоров в расчете на одного абонента (одну квартиру) - по результатам 2012 года составил 1,76. В 2011 году данный показатель был на уровне 1,65. Рост числа услуг, потребляемых одним абонентом свидетельствует об успешности политики пакетных продаж, осуществляемой «Дом.ru».

Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг. отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг.

Ед. измерения2011год2012 годИзменение, %ВыручкаМлн.руб.9 68413 89643%EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации).Млн.руб.- 513956-Маржа EBITDA%-5%7%-Структура выручки по продуктамМлн.руб.Кабельное телевидениеМлн.руб.2 8684 07642%Широкополосный доступ в ИнтернетМлн.руб.6 1658 75942%ТелефонияМлн.руб.6451 05463%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Структура выручки по сегментамМлн.руб.B2B(сектор рынка, в котором клиентами компании являются другие компании)Млн.руб.9871 61964%B2C (сектор рынка, в котором клиентами компании являются частные лица)Млн.руб.8 69112 26941%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Продуктовое ARPU с НДСКабельное телевидениеРуб./мес.1901963%Широкополосный доступ в ИнтернерРуб./мес.3723936%ТелефонияРуб./мес.318287-10%ARPU с НДС по сегментамB2BРуб./мес.2 6072 398-8%B2CРуб./мес.2612662%

По данным таблицы 2.2., выручка за 2012 год увеличилась на 43% и составила 13 896 млн. руб. без НДС.

За 12 месяцев 2012 года выручка от услуги широкополосного доступа в Интернет составила 8 759 млн. руб. без НДС (63% в общей структуре выручки), от предоставления услуг кабельного телевидения - 4 076 млн. руб. без НДС (29% в структуре общей выручки), от предоставления услуги телефонии - 1 054 млн. руб. без НДС (8 % в структуре общей выручки).

Доля сегмента B2B в общей выручке продолжает расти, в 2012 году выручка B2B превысила 1,6 млрд. руб. Прирост выручки по данному сегменту за год составил 64%. Параллельное развитие сегментов B2C и B2B делает продуктовый портфель «Дом.ru» более сбалансированным и устойчивым к изменениям в отрасли.

Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Несмотря на высокие темпы набора абонентской базы и сравнительно недавний запуск start-up в новых городах проекта, показатель EBITDA в 2012 году принял положительное значение и увеличился на 1 468 млрд. руб. по сравнению с 2011 годом, составив 956 млн. руб.

Маржа EBITDA в 2012 году составила 7%, в 2011 году данный показатель был на уровне -5%.

Финансовые и производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» свидетельствуют о том, что данная компания является быстрорастущей. Ориентация на частных и корпоративных клиентов, широкий спектр услуг, спрос на которые увеличивается из года в год, регулярное внедрение инноваций и высокое качество обслуживания позволяют ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» занимать прочную позицию на рынке. Однако, для того чтобы обеспечить дальнейшее процветание данного бизнеса, компании необходимо отдавать должное стратегическому управлению и регулярно следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это, в свою очередь, позволит ей быстро отреагировать на данные изменения и использовать их во благо организации.

2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.

Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:

Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;

Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.

Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Сильные стороны: 1.Низкая цена на предоставляемые услуги; 2.Высокое качество; 3.Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное послепродажное обслуживание клиента; 5.Высокая зарплата сотрудников; 6.Квалифицированный персонал; 7.Своевременное внедрение инновационных технологий; 8.Наличие денежных ресурсов; 9.Развитый менеджмент;Слабые стороны: 1.Отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора; 2. Неблагоприятный имидж;Возможности: 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; 2. Появление новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугах; 4.Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; 5.Инвестиционный потенциал; отрасли; 6.Появление молодого квалифицированного персонала;1.Наличие денежных средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2.Выплата высоких заработных плат (СС5) позволяет привлекать молодой квалифицированный персонал (В6). 3.Своевременное внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4.СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать В1, В3 и В4 (для увеличения объемов продаж, расширения географии)1.Используя В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2.СС2 может стать препятствием для использования В5Угрозы: 1.Конкуренция на внутреннем рынке; 2.Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; 3.Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (г.Тюмени); 4.Компьютерная преступность; 5.Новые технологии конкурентов; 6.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.1.СС1, СС2, СС4 и СС6 позволяют предприятию устранить У1; 2.СС6 и СС9 могут уничтожить У4; 3.СС7 и СС8 позволяют предприятию бороться с У5 и У6;1.СС2 могут усилить риск влияния У1; 2.СС1 может сделать предприятие более уязвимым к У5 и У6;

Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.

Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.

С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьРазвитие коммуникационной инфраструктуры городовУвеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугахПоявление молодого квалифицированного персоналаСредняя вероятностьРост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей Инвестиционный потенциал отрасли -Низкая вероятностьПоявление новых технологий предоставления услуг - -

Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.

Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.

Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Вероятность реализации угрозРазрушениеКритическое СостояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»Высокая-Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.--СредняяНовые технологии конкурентовКонкуренция на внутреннем рынкеКомпьютерная преступность -Низкая--Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынкаНизкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.

3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT

анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Для того чтобы выяснить, какую стратегию необходимо применить ЗАО «Эр-Телеком Ходдинг», чтобы при этом она соответствовала цели компании, была разработана заключительная матрица SWOT с описанием возможных стратегий. Она представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Заключительная матрица SWOT для ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

SO Стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды: 1. S8+O2 Стратегия концентрированного роста (Стратегия развития продукта) 2. S5+O6 Стратегия горизонтальной диверсификации 3. S7+S8+S9+O5 Оборонительная стратегия 4. S1+S2+S3+S4+S6+O1+O3+В4 Стратегия проникновения на рынок WO Стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании: 1. W1+O1+O2+O3+O4 Стратегия концентрической диверсификации 2. W3+O5 Стратегия проникновения на рынокST Стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды: 1. S1+S2+S4+S6+T1 Стратегия усиления позиции 2. S6+S9+T4 Оборонительная стратегия 3. S7+S8+T5+T6 Стратегия развития продуктаWT Стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды: 1. W2+T1 Оборонительная стратегия 2. W1+T5+T6 Стратегия развития продукта

Первый квадрант матрицы содержит стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды. Применяя в качестве сильной стороны наличие денежных ресурсов (S8), компания может воспользоваться возможностью появления новых технологий предоставления услуг (O2). В этом случае целесообразно использование стратегии развития продукта - за счет имеющихся средств фирма может разработать новые или модифицированные услуги для существующих рынков (например, сотовая связь), улучшить их качество и реализовать их потребителям.

Высокая зарплата сотрудников (S5), которая привлекает молодой квалифицированный персонал, появляющийся на рынке труда (O6), позволяет применить стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, для разработки которой необходимы высококвалифицированные кадры. Увеличить инвестиционный потенциал отрасли (O5) предприятие может за счет таких сильных сторон, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7), наличие денежных ресурсов (S8), развитый менеджмент (S9). Здесь имеет место оборонительная стратегия - компания планирует рост и стремится сохранить свою долю на рынке, путем привлечения инвесторов.

Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество услуг (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента(S4) и квалифицированный персонал (S6) позволяют компании использовать возможности роста платежеспособности (O1) и увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3). В данном случае применима наиболее очевидная стратегия для большинства компаний - стратегия проникновения на рынок, когда главной целью организации является увеличение продаж за счет повышения конкурентоспособности продуктов.

Поле матрицы WO содержит стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании. Так, применив стратегию концентрической диверсификации, компания за счет использования возможностей повышения платежеспособности потребителей (O1), появления новых технологий предоставления услуг (O2), увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3) и развития коммуникационной инфраструктуры городов (O4) может устранить отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора (W1), поскольку вышеуказанная стратегия предполагает развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Неблагоприятный имидж компании (W2) может спровоцировать возникновение сложности в использовании возможности увеличения инвестиционного потенциала отрасли (O5), однако компания имеет шанс привлечь спонсорский капитал, применив стратегию развития продукта, т.к. внедрение инноваций и совершенствование характеристик продукции, как правило, повышают интерес к организации со стороны инвесторов. Таким образом можно ослабить эффект влияния неблагоприятного имиджа на восприятие фирмы спонсорами.

Следующий квадрант матрицы - ST - содержит стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды. Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента (S4), квалифицированный персонал (S6) позволяют организации бороться с конкуренцией на внутреннем рынке (T1). В данном случае можно применить стратегию усиления позиций - с помощью активной маркетинговой деятельности фирма подчеркнет свои сильные стороны, увеличив, таким образом, спрос на продукцию и ослабив влияние конкурентов. Квалифицированный персонал (S6) и развитый менеджмент (S9) увеличивают возможность устранения компьютерной преступности (T4). Применяя оборонительную стратегию, компания за счет высококвалифицированного персонала борется с компьютерной преступностью, сохраняя свои прежние позиции. Такие сильные стороны предприятия, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7) и наличие денежных ресурсов(S8) облегчают сопротивление угрозам возникновения новых технологии конкурентов и появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. Стратегия развития продукта, состоящая в разработке новых или модифицированных товаров для существующих рынков, улучшении качества и внедрении инноваций позволяет путем использования сильных сторон устранить существующие угрозы.

В поле матрицы WT находятся стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов на внутреннем рынке (T1) компании следует улучшить имидж (W2). Применение в данной ситуации оборонительной стратегии предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке, что не даст слабой стороне поддаться влиянию угрозы. Чтобы минимизировать степень воздействия угроз появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях и возникновения новых технологий конкурентов и, компании рекомендуется предоставить возможность клиентам получить все необходимые услуги у одного оператора и расширить свой ассортимент за счет разработки продукции (W1). Здесь можно применить стратегию развития продукта, чтобы одновременно увеличить спектр предлагаемых услуг и улучшить их технические характеристики в соответствии с требованиями клиентов.

Теперь в соответствии с матрицами оценки угроз и возможностей можно определить степень значимости имеющихся стратегий и выбрать те из них, применение которых в данный момент времени целесообразно и отвечает главной цели компании. Согласно результатам, полученным в ходе анализа матриц, первостепенное значение будут иметь стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Их использование приведет к становлению ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» лидером на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, организация достигнет своих целей. Также стоит отметить, что данные стратегии уместны как для Тюменского филиала, так и для всей компании в целом. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», прежде чем осуществлять географическую экспансию, следует устранить существующие проблемы на уже освоенных рынках, чтобы не увеличивать, таким образом, их масштаб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно существующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии организации является стратегический анализ отрасли, сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия, анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов, а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных и популярных методов анализа является SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно (в 60-х годах двадцатого века), они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Проанализировав деятельность ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, были разработаны стратегии, рекомендуемые к использованию именно для данной компании.

Согласно результатам SWOT-анализа, приоритетными для рассматриваемой организации являются стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, компания сможет достичь поставленной цели, а именно увеличить выручку фирмы на 20% к концу 2014 года.

Таким образом, благодаря проведенному SWOT-анализу мы сформировали особую стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить потенциал прибыльности компании, и ее длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник//В.Р. Веснин/- М.: Проспект, 2008. - 146 с.

2.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 42 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 47 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 59 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. cтереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 63 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 66 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 78 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 81 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 84 с.

.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 5 с.

.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 6 с.

12.--Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 - С. 7.

Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 255 с.

Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 276 с.

15.Executive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (дата обращения: 17.04.13)

16.InvenTech [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (дата обращения: 17.04.13)

17.Marketing.ua [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (дата обращения: 17.04.13)

18.Marketopedia: онлайн энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

19.SWOT-анализ. Программы для стратегического планирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: www.swot-analysis.ru (дата обращения: 17.04.13)

Блог молодого аналитика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Визуальный словарик [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (дата обращения: 17.04.13)

Википедия: SWOT-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

О маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Финансы, экономика, банковское дело [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (дата обращения: 17.04.13)

Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT- анализ

Усиление динамизма факторов внешнего окружения обусловило необходимость предвидения возможных изменений в перспективе, а следовательно и изменения подхода к планированию. Поэтому в 80-е годы на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в трактовке категории будущего. Так, долгосрочное планирование предполагает, что будущее предприятия может быть определено путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. При этом руководство исходит из того, что будущие результаты деятельности улучшатся по сравнению с прошлым.

Система долгосрочного планирования предполагает формирование более высоких показателей развития предприятия по сравнению с достигнутым уровнем.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно оптимистичнее прошлого. Из этого следует невозможность применения метода экстраполяции.

Стратегическое планирование – это процесс проектирования будущего состояния фирмы с учетом изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование - процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями, что предполагает набор действий и решений по разработке и реализации стратегий.

В процессе стратегического планирования менеджерами решаются 4 основные задачи:

Создание эффективной системы адаптации к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с ее окружением.

Распределение ресурсов, таких как фонды, технологический опыт и управленческие таланты.

Достижение эффективности внутренней координации деятельности подразделений при разработке и реализации стратегии.

Организация стратегического предвидения.

Процесс стратегического планирования предполагает формирование ответов на ряд вопросов:

Каков наш бизнес?

Где мы находимся в настоящее время?

Каковы сильные и слабые стороны нашего бизнеса?

Что препятствует и способствует достижению наших целей?

Что можно предпринять?

Что следует предпринять?

Насколько устойчива наша стратегия к стратегическим изменениям?

Особенности стратегического планирования:

Стратегическое планирование носит адаптивный характер, планы должны быть гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешнего окружения.

Стратегический план должен быть обоснован стратегической базой данных.

В стратегическом планировании широко используется принцип многовариантности.

Значение стратегического планирования проявляется в следующем:

Стратегическое планирование дает основу для принятия обоснованных управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует снижению риска при принятии управленческих решений.

Стратегическое планирование способствует созданию единства между целями и ресурсами предприятия.

Процесс стратегического планирования. SWOT- анализ

Стратегическое планирование представляет собой стадию стратегического управления, состоящую из трех этапов:

Выбор направления и целеполагание.

Стратегический анализ и диагностика.

Формирование стратегического набора предприятия.

По Мэскону начальным этапом процесса стратегического планирования является этап выбора направления. По Виханскому - SWOT- анализ. Для предприятий, которые находятся на первоначальной стадии своего жизненного цикла и тех действующих, у которых возникла необходимость диверсификации своей деятельности процесс стратегического планирования должен начинаться с определения миссии и установления целей развития. Для большинства действующих предприятий первоначальным этапом процесса стратегического планирования является SWOT- анализ.

Рассмотрим этапы стратегического планирования.

1. Выбор направления и целеполагание

Эффективная разработка стратегии должна начинаться с определения направлений развития фирмы. Поэтому разработка миссии является ответственным этапом стратегического управления.

Миссия - это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм. Другие считают, что в миссии должен отражаться весь спектр параметров производственной системы предприятия. Так или иначе, миссию предприятия следует рассматривать как ту роль, которую оно играет на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется различными параметрами, особенностями рыночной ситуации.

Миссия предприятия – генеральная цель предприятия, выражающая причину его существования, его предназначение.

Миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции, услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия:

“Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».

2. «Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».

Миссия-политика – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что в общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам:

«Мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной , потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией – конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией , потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги.

Избранной , потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу”.

Миссия-ориентация - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы:

«Компания намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхования компания занимается банковским делом, предоставляет полный набор брокерских услуг – и это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти направления деятельности приведут к процветанию нашей компании на протяжении всего столетия».

Управленческая ценность миссии – выявление долгосрочного ориентира деятельности предприятия.

Выбор миссии осуществляет руководство предприятия. Она может отражаться в Уставе предприятия, бизнес-плане.

Управленческой практикой выработаны три группы правил для формирования миссии:

Требования к содержанию миссии:

миссия должна провозглашать ценности и убеждения предприятия;

в миссии должна отражаться сфера деятельности предприятия, рынок, на который фирма позиционируется;

в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей (продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить).

Требования к формулировке миссии:

миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

формулировка миссии должна исключать возможность ее разного толкования.

Какой не должна быть миссия:

миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, от форм и методов его работы;

миссия не должна быть догмой для предприятия;

миссия не должна иметь конкретных указаний по срокам деятельности предприятия и различных процессов деятельности;

не должно быть слишком узкого и слишком широкого понимания миссии;

в формулировке миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли предприятия. Прибыль – это внутренняя проблема предприятия, и прибыль в качестве миссии существенно ограничивает набор альтернативных целей и направлений развития.

Задача менеджера при формировании миссии: своевременно выявлять момент пересмотра долгосрочного направления развития фирмы в результате появившихся возможностей или угроз в окружающей среде.

Значение миссии проявляется в следующем :

определяет причину и сферу существования;

объединяет усилия работников;

способствует пониманию и поддержке деятельности предприятия со стороны общественности.

После формировки миссии разрабатывается система целей предприятия. При этом используется многоцелевой подход, цели строятся по иерархическому принципу (дерево целей): стратегические цели конкретизируются тактическими и оперативными.

На выбор стратегических целей оказывают влияние следующие факторы:

философия руководства;

ресурсы предприятия (их объем и характеристика);

цели предприятия;

факторы внешней среды.

Выделяют четыре типа стратегических целей:

Цели, связанные с достижением финансовых показателей. Цели, связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке.

Цели, связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта.

Цели, связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.

Области установления стратегических целей:

1. Рынок

доля рынка;

объем продаж на рынке;

освоение нового сегмента рынка.

2. Нововведения

совершенствование структуры управления;

разработка нового товара;

использование новой технологии производства товаров.

3. Трудовые ресурсы

повышение квалификации сотрудников;

подготовка руководящих кадров;

увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

Финансовые ресурсы

структура капитала;

снижение задолженности;

ускорение оборота капитала.

Материальные ресурсы

увеличение мощности предприятия;

увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

реконструкция, строительство новых предприятий.

Производительность

увеличение производительности труда работников;

Прибыльность предприятия

размер дохода;

размер прибыли;

размер дивидендов на акцию;

доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность

Могут устанавливаться цели по отношению к своим работникам (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предприятия должны отвечать определенным требованиям :

должны быть адаптивными , т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

должны быть конкретными и количественно измеримыми ;

ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

взаимосогласованными и взаимоподдерживающими , то есть действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей :

Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.

Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет способствовать увеличению объема сбыта предприятия.

Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой цели. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

насколько обоснованно они сформулированы;

как широко и полно о них проинформирован персонал;

как организовано стимулирование их практического осуществления.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.

3. Антикризисный менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Разделы