Расчет затрат на организацию обучения, стажтровок, тренингов

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не более нескольких процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. Несложная оценка показывает, что в этом случае бюджет на обучение вряд ли составит больше одного-двух (!) процентов бюджета фирмы.

Тем не менее, необходимость разработки такого бюджета очевидна. На рынке присутствуют компании, в которых вообще не было годового (или какого-либо иного) бюджета. Это приводило к тому, что все вопросы расходования средств – от приобретения компьютеров и мебели до закупки канцелярских принадлежностей – решались лично владельцем и руководителем. Поручать кому-либо это дело, как и вопросы оплаты обучения сотрудников, он не решался. Если вы – менеджер по персоналу или по обучению персонала, работающий в такой компании, не тратьте времени на чтение нижеследующего текста.

Ну а ответ на вопрос, содержащийся в заголовке этого раздела, прост. Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Автору известно два основных подхода к составлению бюджета (не считая его полного отсутствия). Первый из этих подходов, “правильный”, – это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. В успешно работающей и развивающейся организации принцип формирования бюджета обучения должен звучать кратко, но веско: “План обучения первичен, бюджет вторичен”. План же должен определяться в первую очередь стратегией и бизнес-планом компании.

Если компания имеет миссию, стратегические цели, то она, как правило, имеет и цели на год. Если у компании отсутствуют в явном виде цели по работе с персоналом, в том числе цели обучения, их всегда можно сформулировать на основе целей компании. При этом и само планирование обучения, и составление бюджета на обучение приобретают целенаправленный, упорядоченный характер.

Рисунок – Планирование бюджета на основе целей обучения

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета. О расчете требуемого размера каждой из статей – ниже.

Конечно, не стоит доводить до абсурда идею неограниченности бюджета. Конечно, разумный менеджер по персоналу или по обучению всегда составит бюджет с разумной общей суммой. Ведь ему потом еще придется выполнять все мероприятия, заложенные в план, на основе которого составлен этот бюджет.

Второй подход к составлению бюджета – это планирование бюджета с учетом ограниченности его общего размера.

Несмотря на ограниченность общей суммы бюджета, без учета целей обучения и в данном случае не обойтись. До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, как и в предыдущем случае, составляется на основе целей и направлений обучения, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу.

Рисунок – Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников приведен ниже.

Руководители высшего звена;

Руководители среднего звена;

Руководители низового звена.

Резерв на продвижение (Hi-Po);

Наставники;

Внутренние преподаватели;

Специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений:

Маркетинг;

Продажи;

Производство;

Логистика;

Финансы;

Бухгалтерия;

Юридическая служба;

Служба персонала;

Служба качества;

Служба обеспечения;

Служба безопасности;

Внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

Стратегия компании;

Особенности продуктов и услуг компании;

Профессиональное обучение специалистов;

Менеджмент;

Информационные технологии;

Экономика;

Управленческий учет;

Правовые вопросы;

Работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала;

Иностранные языки;

Техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых специалистов по продажам, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты – это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели – внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок данных услуг в России пока слабо развит.

Исходя из сказанного при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Корпоративные (закрытые) учебные мероприятия, в т.ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда из сотрудников предприятия удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения. При этом возможны два варианта:

1) использование внутренних преподавателей;

2) приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при возникшей необходимости получения свежих знаний извне.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существуют всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

Оплата услуг организации по договору;

Оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

Оплата услуг внутреннего преподавателя.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Некоторые тренеры стараются подробно описать содержание и методологию своей программы, подчеркивая необходимость тех или иных издержек. Указав все существенные факторы и подтвердив их значимость цифрами, вы сможете без труда решить, нужно ли вам проводить обучение, как именно вы будете его проводить – своими силами или привлечете к процессу специалистов извне. Вот лишь некоторые вопросы, которые вам необходимо решить.

Технические средства . Где будет проводиться обучение? Сможете ли вы организовать занятия в концеренц-зале? Если в процессе обучающимся понадобятся компьютеры, подключенные к Интернету, позаботьтесь о своевременном обслуживании программного и аппаратного обеспечения. Если обучение проводится в ночное время, подумайте о размещении сотрудников на ночлег.

Инструкторы . Каким образом вы планируете оплачивать их труд? По дням, по часам или по счету сторонней компании, предоставляющей вам специалистов? Планируете ли вы покрывать расходы на подготовительную работу? Оплачивается ли аттестация?

Обучающиеся . Сравните прибыль, которую приносит вам каждый отдельный сотрудник с предполагаемой прибылью по завершении процесса обучения. Окупятся ли ваши затраты? Готовы ли вы к тому, что вместо работы ваш персонал будет готовиться к занятиям, посещать презентации или семинары?

Методическое обеспечение . Какие материалы будут использоваться? Аудиозаписи и фильмы, книги? Каковы будут источники информации? Сколько вы планируете заплатить за доставку носителей? Если вы планируете использовать внутренние материалы, каким образом будет определяться их качество? Кто будет отвечать за их адекватность и своевременное обновление? Каким образом вы будете оплачивать эту работу?

Способы связи и маркетинг . Как подогреть интерес к обучению? Брошюры, листовки, почтовая рассылка, объявления на сайте – все это тоже стоит денег. Придется ли менеджерам тратить время на то, чтобы рассказать сотрудникам об обучении? Сколько времени будет потрачено на информационные собрания?

Возмещение затрат . Насколько велика фактическая выгода для компании? Сколько сотрудников вовлечено в этот процесс? Предусмотрены ли поощрения и взыскания в случае успешного или неудовлетворительного окончания обучения?

Существуют и менее очевидные проблемы.

Непредсказуемая траектория развития . Сколько времени займет прохождение всего курса? Каковы затраты на адаптацию и исправление потенциальных ошибок? Следует также помнить, что для производственных предприятий процесс обучения сотрудников с нуля может обернуться непредвиденными расходами.

Снижение производительности труда . Как много успели бы сделать ваши сотрудники, если бы им не приходилось отвлекаться от своих повседневных дел? Много ли прибыли он принес бы вашей компании? Возможно, он смог бы каким-либо образом усовершенствовать рабочий процесс или разработать новый продукт? Можно ли использовать его рабочее время более эффективно?

Обманутые ожидания . Некоторые организации ошибочно полагают, что корпоративное обучение способно избавить их от всех проблем, включая недостаточно высокий уровень корпоративной культуры. Разумеется, сотрудники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на повышение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице, однако для руководства это может означать прежде всего повышение затрат на содержание штата, поскольку агентства, проводящие тренинги, обычно используют самые дорогие материалы и наиболее сложные методы обучения.

Рассмотрев все вышеописанные пункты, вы сможете определить полную стоимость обучения и связанную с ним выгоду для компании.

Как правильно рассчитать ROI в обучении?

Когда кто-то из близких дарит коробочку конфет, то, невольно, мы начинаем предвкушать вкус этого лакомства. Но внешний вид весьма обманчив! К примеру, аппетитная ароматная конфетка может оказаться очень горькой на вкус. Внешне привлекательное лакомство приносит лишь разочарование.

С инвестициями в обучение происходит примерно такая же история. То, что мы видим, может оказаться не тем, что можно получить. Ситуация с конфетами довольно типична и понятна, поэтому никто не будет из этого делать большую трагедию. Но вот с ROI все намного серьезнее. Расчеты ROI служат важной основой для принятия серьезных деловых решений. В основу таких расчетов не должны входить какие-либо искаженные представления. Следует понимать, что ROI – это не какой-то определенный результат, а показатель, отражающий финансовые затраты на какой-либо проект и выгодность тех самых затрат для развития бизнеса. Этот показатель очень важен для проведения глубокого анализа, но он не может сам по себе выступать единым индикатором успеха.

Качество шоколада невозможно определить, изучая лишь упаковку, и, соответственно, только лишь по значению ROI нельзя оценить уровень производительности. Только эффективные решения могут помогать сотрудникам качественно выполнять свою работу и достигать отличных результатов. Чтобы подсчитать ROI, необходимо определить финансовую выгоду и улучшение результатов ведения бизнеса. В этом могут помочь деловые книги компании, так как они содержат ценную информацию обо всех денежных операциях. Если нет возможности использовать этот источник, то можно также воспользоваться оценочным методом анализа, при условии использования только проверенных данных.

С помощью формулы расчета ROI можно увидеть и понять, как проходит оценка производительности. Этот способ оценивания носит имя «Ложный ROI », так как он предполагает использование некоторых спорных оценочных решений.

(Чистая прибыль/Полный объем расходов)*100 = ROI

«Ложный ROI»

Сотрудники техподдержки, которые работали в одном из американских колл-центров, испытывали некие сложности, когда помогали клиентам решать вопросы об устранении неполадок в работе высокоскоростного Интернет-соединения. Менеджеры этого колл-центра, в сотрудничестве с отделом обучения, провели анализ потребностей своих подчиненных в обучении. Основной причиной увеличения количества жалоб от потребителей, которые обращались в колл-центр, был недостаток знаний и умений его сотрудников. Чтобы улучшить качество работы, менеджеры организовали специальный тренинг для сотрудников колл-центра. После этого, в течение месяца проводился персональный коучинг, который наблюдали опытные супервизоры. Затем менеджеры проанализировали полученные бизнес-результаты.

На обучение было потрачено 110 тыс. долларов. Чтобы определить улучшения в работе службы техподдержки, использовались наблюдения супервизоров и запись абонентских звонков. По истечению двух месяцев было отмечено уменьшение количества жалоб от клиентов. Чтобы определить ROI, необходимо выяснить, какие финансовые потери мог бы нести колл-центр из-за этих жалоб. Недавнее правительственное исследование показывает, что разрешение и обработка типичной жалобы от клиентов обходится в 595 долларов. Итак, в колл-центре количество жалоб сократилось на 30 в месяц, значит, компании, благодаря проведенным обучающим мероприятиям, удалось сэкономить 17 850 долларов. За год компания сможет сократить свои расходы на 214 200 долларов. Эти цифры помогают подсчитать ROI, который равен 95%.

ROI = (21200$ - 110$)/110$ = 0.947х100 = 95%

Полученное значение впечатляет, но для установления качества ROI необходимо провести более детальный анализ того, как это значение было получено. Что же на самом деле отражает качественный анализ ROI?

Даже при самом тщательном подсчете, возможны неточности и ошибки. Но если такие результаты служат основой для принятия важных решений, то лучше всегда ставить под вопрос качественную значимость показателя ROI. К сожаленью, практически невозможно учитывать все важные перемены и ложные интерпретации, но необходимо обязательно обратить внимание на следующие факторы:

• Причинно-следственное влияние.
• Финансовая выгода.
• Устойчивость результатов.
• Цена решения.

Изучив все эти факторы, можно проанализировать, как недостоверные данные повлияли на значительное преувеличение оценки ROI в компании Mountain Media.

Чтобы получит удовольствие от подаренных шоколадных конфет, недостаточно только рассматривать красивую коробку или просто съесть лакомство. Для полного наслаждения шоколадом важны также особые обстоятельства и испытываемые чувства.

Для разработки учебной стратегии необходимо учитывать следующие моменты:

• Анализ решений. Пример с шоколадными конфетами показывает, что для полного восприятия необходимо учитывать все факторы – чувства, вкус, окружение и обстоятельства. Для того, чтобы правильно определить эффективность полученного результата, нужно рассматривать его только комплексно, а в Mountain Media проанализировали только учебный компонент. На производительность может повлиять только комплексный подход, который должен состоять из коучинга, обучения и подкрепления.
• Другие факторы. Очень часто, когда можно наблюдать, казалось бы, картину улучшения результатов измерений, ситуация, на самом деле, оказывается совершенно противоположной. Такое происходит тогда, когда для анализа и измерения решений используются непроверенные или недостоверные данные, а также не учитываются внешние факторы. Чтобы определить причинно-следственное влияние, можно использовать следующие практические методы:
• Анализ тенденций.
• Работа контрольной группы.
• Проверенные оценки.

В течение двух месяцев решение Mountain Media использовалось в двух из трех колл-центров. Третий колл-центр получил это решение только на третий месяц. Если рассматривать этот колл-центр как контрольную группу для определения причинно следственной связи улучшений из-за внедренных решений, то необходимо отметить, что он обладает совершенно одинаковыми характеристиками с первыми двумя центрами. Проанализировав работу «экспериментальных» колл-центров выяснилось, что количество жалоб за месяц уменьшилось на 30. В «контрольном» центре число жалоб уменьшилось на 10, что свидетельствует о том, что существуют и факторы, которые не связаны с применением решения, но приводят к снижению жалоб. Поскольку эту информацию, полученную из контрольной группы, можно считать надежной, то можно также утверждать, что такие факторы присутствовали и в колл-центрах, в которых проводилось обучение. Сделав качественный анализ ROI можно смело говорить о том, что, благодаря внедренным решениям, количество жалоб снизилось не на 30, а на 20 в месяц.

Для величины ROI огромное значение имеет то время, на протяжении которого сохраняются полученные результаты. Делая оценку ситуации в Mountain Media, полученный результат попытались экстраполировать на год вперед. Это довольно ошибочное решение, так как оно совершенно не учитывает те изменения, которые могут происходить в течение года. Качественный анализ ROI предполагает, что снижение количества жалоб, в результате применения обучения, продлиться не 12, а 9 месяцев. В последнем квартале года потребители будут обеспечены новой технологией с опцией встроенной автоматической техподдержки, что, по мнению экспертов, поможет минимизировать количество звонков.

Одни и те же показатели имеют разную денежную ценность в различных организациях. Качественные показатели и маржа прибыли – надежные величины, которые хранятся во внутренних источниках компаний. Ценность таких показателей можно выяснить следующими способами:

• Новый показатель сравнивается с уже известным показателем, ценность которого определена.
• Использовать надежные исследования.
• Воспользоваться оценкой надежных экспертов.

Компания Mountain Media применила второй способ, когда использовала сумму в 596 $ из исследования, проведенного правительством. Но другие источники, которые заслуживают доверия, утверждают, что каждая жалоба обходится только в 400 $. Эта фактическая денежная разница серьезно искажает показатель ROI.

Ценность, которую несут подаренные шоколадные конфеты, намного выше, чем их цена, так как необходимо учитывать и время, потраченное на выбор подарка, и создание особой обстановки, в которой дарили конфеты. Учебные решения также требуют особых дополнительных расходов. Делая оценку в Mountain Media, эксперты взяли во внимание стоимость обучения, но совершенно не учли денежные средства, потраченные на оплату работы супервизоров. Коучинг, который проводился в течение 30 дней, увеличил стоимость обучения на 15 тысяч долларов.

В таблице представлено сравнение «Ложного расчета ROI» с результатом качественного анализа этого показателя.

Всегда необходимо знать, откуда взяты данные, которые используются для различных анализов. Личные и деловые решения не должны основываться только на показателе ROI. Но многие консультанты и менеджеры очень часто делают именно так. Чтобы не запутаться в цифрах и различных подсчетах, необходимо знать всю правду о показателях ROI.

Как руководство рассматривает показатели обучения

Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.

Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.

Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.

Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.

На что идут деньги?

Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в 39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема необходимых инвестиций в обучение.

Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.

Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.

Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?

Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности, вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.

Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.

Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.

В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:

1. Какие показатели предоставляются вам сейчас?
2. О каких еще показателях вы хотели бы знать?
3. Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?

Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.

Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.

Вовлеченность генерального директора и показатели

Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.

Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных» и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.

Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.

Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.

Измерение эффективности тренинга по soft skills

Есть и другой вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. К примеру, в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение:

Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?

Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.

Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.

Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.

Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.

Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.

Планируем затраты на профобучение и личностный рост. Выявите, кого из сотрудников чему конкретно и где учить.

Конечно, выгоднее и проще принимать на работу таких специалистов, которых уже не требуется ничему учить. Но такое вряд ли возможно. Любая компания (чаще или реже) отправляет сотрудников на курсы или тренинги, оплачивая стоимость этих мероприятий. Сколько сотрудников Вы сможете обучить, сколько тренингов организовать, зависит от того, каких расходов это потребует и от выгоды, которую получит компания.

Поэтому необходимо заранее продумать, какое именно обучение и для кого из сотрудников потребуется, прикинуть стоимость, а самое главное – обосновать необходимость затрат, то есть показать, какую прибыль получит компания.

Шаг 1. Определяем, чему именно обучать

Если, к примеру, ваша компания сталкивается с недостаточной квалификацией новых сотрудников или планирует начать новые проекты, требующие применения других навыков и знаний, чем те, которыми обладают ваши работники, то Вам нужно делать упор на профессиональное обучение. В таком случае важно понять, какую именно категорию сотрудников нужно обучать – маркетинг или производственный отдел, инженеров или логистов, бухгалтерию или проектировщиков, департамент по управлению персоналом или службу обеспечения. Затем требуется решить, сколько человек направить на курсы или тренинги, а также чему конкретно их учить.

Пример

В компании «ПМ Стандарт», занимающейся разработкой систем электроснабжения, возникла необходимость провести профессиональное обучение специалистов по проектированию, инженеров и логистов. Необходимо было понять, чему именно учить. Посовещавшись с руководителями этих специалистов, генеральный директор и Директор по персоналу выявили то, с чем чаще всего возникают проблемы, и сформулировали тематику обучения. Для проектировщиков запланировали курс «Расчет таблицы селективности». Темы занятий для инженеров: «Программирование промышленных контроллеров», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками» и «Управление складами». Продолжительность каждого курса – две недели. Приблизительные затраты на все, включая оплату преподавателей, – 300 000 рублей.

Если же с уровнем профессионализма сотрудников в Вашей компании нет проблем, то, возможно, необходимы курсы по эффективному использованию рабочего времени либо по развитию лидерства, или тренинг, обучающий работать в команде. Только внимательно выбирайте программы. Их много, но не все могут отвечать целям, стоящим перед Вашей компанией.

Пример

Руководитель отдела персонала компании по производству автомобилей Сергей Н. включил в бюджет на обучение тренинги по командообразованию для менеджеров коммерческого отдела. На такой шаг HR-директора сподвигнула уверенность, что результаты отдела станут лучше, если сотрудники научатся работать слаженно. Большая часть тренингов проводилась на природе. Сотрудники были довольны. Однако результаты отдела практически не улучшились. Оказалось, что повышению производительности мешало не столько отсутствие командного духа, сколько неумение справляться с факторами риска, которые присутствуют в бизнесе и в коллективной работе. Эффект от обучения – практически нулевой, так как была некорректно подобрана программа. Она слишком далека от настоящих проблем в командной работе конкретных сотрудников.

Выбирая форму обучения, обдумывая программу и количество слушателей, анализируйте, как это согласуется со стратегическими задачами бизнеса, способно ли обучение, если не окончательно устранить, то по крайней мере нивелировать проблемы бизнес-процесса. Чтобы не запутаться, для каких специалистов и какое именно обучение необходимо, систематизируйте информацию и отразите в тематической таблице (см. таблицу 1). В таблице можно отмечать приоритеты тех или иных видов обучения для конкретных категорий сотрудников, а на следующих этапах – оценивать численность слушателей и объем требуемых знаний, а также выбирать соответствующие формы занятий.

Шаг 2. Решаем, кого обучать

Если потребности компании заключаются в том, чтобы улучшить лидерские качества, то это касается руководителей. Нужно лишь точно обозначить, каких именно – руководителей отделов или служб, либо топ-менеджеров. Кого из них надо обучить управленческим навыкам?

Пример

В компании, оказывающей IТ-услуги, провели оценку методом «360 градусов». Результаты показали: руководители подразделений не справляются с административными задачами. С руководителями провели интервью и выяснили причину. Они не всегда понимают, что программисты – специфическая категория сотрудников и управлять ими так же, как обычными офисными клерками, нельзя. Что же, менять всех руководителей? Руководство компании решило поступить иначе: провести обучение под рабочим названием «Как управлять IT-специалистами». Расходы быстро оправдались: руководители стали применять особые методы управления и сбоев в коммуникациях не стало, а главное, на учебу отправляли небольшие группы, что сэкономило время, деньги и улучшило качество самого процесса обучения.

Если компания испытывает недостаток в специалистах нужной квалификации, надо обозначить, кого из сотрудников отправить на курсы повышения квалификации. Не забывайте об особых категориях сотрудников, которые периодически нуждаются в профессиональном обучении. Например, наставники, внутренние преподаватели и аудиторы, а также специалисты важных отделов – продаж, взаимодействия с клиентами.

Шаг 3. Прикидываем расходы

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

Пример

– ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) $1000;

– ЗП (зарплаты преподавателей) $1000;

– ЗУ (зарплаты участников) $5700;

– НР (общие накладные расходы) $700.

Сопутствующие затраты:

– АУ (аренда учебного помещения) $50;

– УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) $1500;

– РП (расходы на питание) $500;

– РД (расходы на дорогу и проживание) $2500. Еще один показатель, который Вам понадобится,

– КУ (количество участников).

Предположим, их 25. Теперь рассчитываем затраты на тренинг на одного участника по такой формуле: (ЗТ + АУ + УМ + РП + РД + ЗП + ЗУ + НР) : КУ.

Получается: (1000 + 500 + 1500 + 500 + 2500 + 1000 + 5700 + 700) : 25 = $616. Общая сумма расходов, рассчитанная по этой же формуле – $13 400.

Стоимость обучения зависит также от формы занятий. Рассмотрим некоторые варианты. Открытые семинары и конференции – самые дорогие. Обычно организаторы указывают цены в расчете на одного участника, они колеблются в пределах от $50 до $2000 за один день обучения (если это семинар) или участия (если это конференция). Но Вам надо указать более-менее конкретные цифры в бюджете. Для этого запросите прайс-листы у нескольких бизнес-школ и других провайдеров обучающих услуг. Выберите наиболее оптимальный для вашей компании вариант и внесите стоимость обучения в бюджет. Не забывайте, что, если Вы направляете несколько участников от компании, организаторы семинара или конференции должны предоставить Вам скидку за обучение в группе. Размер затрат на корпоративные (закрытые) учебные мероприятия зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних (закрытых) учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов:

– по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;

– по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);

– внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда).

Если Вы, составляя бюджет на обучение, понимаете, что придется привлекать стороннюю организацию (бизнес-школу, консалтинговое агентство), Вам нужно запланировать расходы на это. Рассчитать их можно, проведя простой анализ рынка профессионального и бизнес-обучения. Если Вы просмотрите сайты провайдеров, то обнаружите, например, что в Москве стоимость одного дня учебного мероприятия колеблется от $400 до $2500. Если в каталоге бизнес-школы отсутствует необходимая тема или есть близкая тема, которую нужно скорректировать под Ваши требования, провайдер может сделать это. Но тогда он возьмет с Вас дополнительную плату. Ее размер обычно равен стоимости половины-одного дня учебы. Дополнительную плату за разработку тем и порядка обучения, а также за подготовку материалов и слайдов может запросить и внешний преподаватель. Вы сэкономите, если сможете ограничиться тем, что пригласите стороннего преподавателя (а не будете целиком заказывать весь процесс обучения сторонней компании). Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на московском рынке находится в диапазоне от $50 до $300. Но на эту сумму организация еще обязана начислить взносы в фонды – пенсионный, медицинского страхования и социального страхования.

Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий, внесите эти занятия в его график. Оклады штатных преподавателей (внутренних тренеров) колеблются от $500 до $1500 при нормативе учебной нагрузки до 10 дней в месяц.

Шаг 4. Составляем сводную таблицу расходов на обучение

Выше мы приводим, как она выглядит (см. таблицу 2) в компании численностью около 100 человек. Предполагается, что в компании работает один внутренний тренер с окладом 25 тыс. рублей в месяц, его загрузка – 100 дней тренингов в году.

Шаг 5. Защищаем бюджет на обучение перед руководством

Ваша задача – сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с руководством несколько документов:

1. Анализ внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Составьте таблицу (см. таблицу 3). Включите в таблицу расценки всех провайдеров, которые попали в поле Вашего зрения. Тогда будет понятно, почему Вы выбрали какого-то определенного провайдера, а самое главное, что Вы выбрали наиболее оптимальный вариант.

2. Список сотрудников, которых нужно будет обучить в следующем году. Этот список тоже можно представить в виде таблицы (см. таблицу 4). Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые необходимы исходя из целей компании.

3. Информация о том, чему и как обучают сотрудников конкуренты и другие компании в вашем секторе рынка. Хотя это и субъективный аргумент, но действенный. Если Вы представите руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, оно будет более лояльно относиться к тому, что Вы запланировали.

4. Выгоды, которые получит компания от обучения сотрудников. Несомненно, обучение – это издержки. Но важно, что компания может получить взамен потраченных денег. Покажите выгоды компании, подчеркивая причинно-следственную связь между занятиями и полученными на них знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов. Связь обучения и эффективности сотрудников можно изобразить в виде схемы (см. схему).

Наиболее востребованные формы обучения

Выделяют 10 форм:

– развитие стратегического управления компанией;

– управление проектами;

– повышение профессиональных качеств;

– управление кадровыми ресурсами;

– технологии проведения переговоров;

– управление рисками;

– информационные технологии;

– управленческий учет;

– работа с персоналом, в том числе навыки обучения и развития персонала;

– техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды;

– развитие лидерского потенциала.

Внимание!

Если Вы решаете задачу стабилизации кадрового состава компании, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях. Исследования динамики основных показателей деятельности предприятий показывают взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала: чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров.

Прямые и сопутствующие затраты

Прямые затраты – это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ), например, их копирования. Сопутствующие затраты – это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Внимание!

Стоимость учебного мероприятия, как правило, не должна зависеть от количества участников на занятиях. Если организация имеет лицензию на учебную деятельность, то оплата обучения по договору с ней не облагается налогами.

Совет

Заключайте договор профессионального обучения сотрудников только с такими организациями, у которых есть соответствующая лицензия. Лишь в этом случае Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль компании на стоимость обучения (подп. 1 п. 3 ст. 264 НК РФ). Если же у организации нет лицензии на обучение, а Вы хотите воспользоваться ее услугами, заключайте договор об оказании консультационных услуг . На их размер Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль независимо от того, есть лицензия или нет.

Обучение сотрудника за счет работодателя применяется повсеместно. При этом предприятия тратят немалые средства, обучая персонал, повышая работников. В организациях проводится профессиональная подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям. Также может оплачиваться образование сотрудников в вузах. Как рассчитать расходы на обучение сотрудников в том или ином случае? Узнайте из нашего материала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

• Как оформить обучение сотрудника;
• Когда работодатель берет на себе расходы на обучение сотрудников;
• Как можно подтвердить расходы на обучение сотрудников;
• Как организовать учет расходов на обучение сотрудников.

Как оформить обучение сотрудника

Для того чтобы оформить обучение сотрудника, с ним нужно заключить ученический договор. Законом предусмотрено два вида ученических договоров, каждый из которых имеет свой предмет регулирования (ст. 198 ТК РФ). Работодатель вправе заключить с лицом, ищущим работу, ученический договор гражданско-правового характера, регулируемый нормами гражданского права. Заключается такой договор с гражданином, еще не работающим в компании. Если сотрудник на основании трудового договора уже трудится в организации, то работодатель может заключить с этим сотрудником ученический договор на профессиональное обучение и переобучение без отрыва или с отрывом от работы. В этом случае по отношению к договору трудовому ученический договор будет являться дополнительным и регулироваться будет нормами трудового законодательства ().

Давая направление на обучение сотрудника, работодатель сталкивается сразу с несколькими вопросами: как правильно оформить отношения сторон, можно ли будет списать затраты на обучение на расходы и другое.

В Трудовом кодексе указывается, что обучение сотрудников по инициативе предприятия можно разделить на три вида: профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации (ст. 197 ТК РФ). При этом под подготовкой понимается первоначальное профессиональное обучение сотрудников, ранее вообще не имевших профессии. Примером такого вида обучения может быть направление в финансовый вуз помощника бухгалтера, у которого при поступлении на работу имелись из документов об образовании только школьный аттестат.

Или взять, например, специалистов таможенного оформления. Согласно Таможенному кодексу РФ эти сотрудники обязаны каждые два года проходить обучение по федеральным программам повышения квалификации (п. 3 ст. 147 Таможенного кодекса РФ).

Когда работодатель берет на себе расходы на обучение сотрудников

Расходы на обучение сотрудников, их профессиональную подготовку, переподготовку учитываются у налогоплательщика наряду с прочими расходами, которые напрямую связаны с производством и реализацией (пп. 23 п. 1 ст. 264 НК РФ). Согласование этих расходов проходит по требованиям, которые изложены в пункте 3 статьи 264 Налогового кодекса РФ.

Согласно ст. 264 НК РФ, разрешается вести учет обучения (расходов на обучение) сотрудников по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, профессиональной подготовке и переподготовке. Основным требованием, предъявляемым к учебному заведению, в котором будет проводиться обучение, является наличие соответствующей лицензии. Обучение в образовательном учреждении должно осуществляться на основе договора.

Важно!

В ст. 264 НК РФ отсутствуют прямые указания на то, что учебное заведение должно заключить договор именно с работодателем. Причем сам договор обязателен, а кто его заключил – поступивший на обучение сотрудник или сам работодатель – не столь принципиально.

Разрешено учитывать в прочих расходах на производство и реализацию затраты на обучение сотрудников, работающих в организации налогоплательщика на основании трудового договора. Либо обучение проходят не работающие в организации лица, которые заключили с предприятием обязательство, предусматривающее после окончания этого обучения отработку этими лицами на предприятии налогоплательщика не менее одного года. Значит, работодатель (предприятие или ИП) может учитывать расходы на обучение как собственных сотрудников, так и потенциальных, которые дали обязательство после завершения обучения трудиться на его предприятии.

Имеется ряд ограничений на включение в состав затрат некоторых расходов, которые сопутствуют обучению. Не признают расходами на обучение траты, связанные с организацией развлечений, отдыха или лечения, траты на содержание образовательных учреждений с выполнением для таких учреждений бесплатных работ или оказанием им бесплатных услуг (п. 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ). С этим вопросом тесно связаны общие требования к признанию расходов.

Налоговый кодекс РФ предусмотрел главное правило, которое позволяет учитывать произведенные затраты в составе расходов, уменьшающих налоговую базу, правило закреплено в ст. 252 НК РФ. Расходы должны иметь обоснование и документальное подтверждение.

Обоснованность предполагает, что расходы связаны с деятельностью, направленной на получение дохода. К примеру, предприятие может оплачивать обучение своих сотрудников иностранным языкам. Но если при этом полученные знания не применяются в деятельности предприятия, направленной на получение доходов, такие расходы на повышение квалификации сотрудников организация не вправе учитывать для целей налогообложения прибыли ().

Как можно подтвердить расходы на обучение сотрудников

Подтвердить расходы на обучение сотрудников можно с помощью следующих документов:

• договора с учебным заведением;
• приказа руководителя предприятия о направлении на обучение сотрудника;
• учебной программы образовательного учреждения, где указано количество часов посещений;
• диплома, сертификата или иного документа, с помощью которого можно подтвердить, что сотрудник прошел обучение;
• акта об оказании услуг.

Такие условия продиктованы финансовыми чиновниками (Письмо Минфина России от 28.02.2007 № 03-03-06/1/137, Письмо УФНС России по г. Москве от 19.08.2008 № 20-12/077572).

По условиям пункта 3 статьи 264 Налогового кодекса РФ, направлять на обучение можноштатных сотрудников предприятия. Или лиц еще не принятых в организацию, но в будущем потенциальных работников этой организации. Предприятие для учета расходов заключает с данными лицами предварительные соглашения о том, что оно обязуется подписать трудовой договор с каждым не позднее трех месяцев после окончания обучения. Но, согласно условиям такого договора, закончившие обучение сотрудники должны будут отработать на предприятии не менее одного года. В случае нарушения указанных условий учтенные расходы на обучение сотрудника за счет работодателя предприятие должно включить в нереализационные доходы.

Как проставлять коды ОКВЭД, оформляя обучение сотрудников

Коды ОКВЭД, в соответствии видам деятельности образовательных организаций, необходимо в обязательном порядке представлять в налоговую инспекцию.

Для обучения сотрудников могут применяться коды ОКВЭД, указанные в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности:

Раздел М «Образование», код 80.

Как организовать учет расходов на обучение сотрудников

Для того чтобы произвести учет расходов на учебный семинар, бухгалтер нужно располагать следующими документами:

• приказом руководителя о направлении на обучение сотрудника;
• договором с образовательным учреждением;
• копией лицензии, если образовательная организация российская или подтверждение соответствующего статуса, если образовательное учреждение иностранное;
• копиями документов, подтверждающих факт завершения сотрудником обучения (сертификата, диплома, аттестата или удостоверения и тому подобного);
• акта об оказанных услугах;
• документов об оплате.

Расходы на обучение сотрудников при УСН

При упрощенной системе налогообложения (УСН) принимаются к учету расходы, имеющие четкое обоснование, расходы, связанные с деятельностью, имеющей направленность на получение прибыли (пункт 2 статьи 346.16 и пункт 1 статьи 252 Налогового кодекса РФ). Поэтому, стоимость, к примеру, обучающего семинара можно учесть в расходах, только если своей тематикой семинар связан с трудовой деятельностью обучаемого. Например, оплата обучения сотрудника дизайну не будет считаться обоснованным расходом, если обучаемый работник трудится в должности продавца обуви. Тем не менее, рекомендуется оформить приказ о направлении работника на обучающий семинар (см. образец). И в приказе выделить, важность этого обучения для деятельности организации.

Следует отметить, что весь пакет указанных документов должен храниться не менее четырех лет после завершения сотрудником программы обучения (п. 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ).

• «Упрощенцы» правомочны отразить в налоговой базе при УСН расходы на обучение штатных сотрудников предприятия.
• Наличие соответствующей лицензии образовательного учреждения является одним из основных условий для принятия расходов.
• Если обучение сотрудника проводилось в интересах предприятия, то не нужно начислять НДФЛ и страховые взносы во внебюджетные фонды.

Читайте материалы

Вместо вступления. Косвенный подсчет

Знакома ли вам такая ситуация? Компания вкладывает деньги в развитие персонала, затем руководитель обучения подводит итог:«Посмотрите как у вас поднялась прибыль», а руководитель компании возражает:«Помимо вашего обучения, есть еще несколько факторов, которые гораздо больше повлияли на увеличение прибыли. И в этом контексте, ваш вклад — не основной». А все потому, что рентабельность обучения и подсчет ROI – сложные понятия, ведь само обучение напрямую не связано с показателями прибыли.

Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности. Коэффициенты рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к активам, ресурсам, затратам.

В отличие от традиционных расходных статей (коммерция, маркетинг или реклама), зависимость между вложенными в обучение средствами с затратами и доходами, которые компания получила в следующем периоде – не прямая. Именно по этим причинам подсчеты показателей эффективности рентабельности в обучении зачастую носят нефактологический характер. В его основе — субъективная оценка, а не фактически полученная прибыль, а корреляции показателей согласовывается на уровне между руководством и отделами. Только таким способом мы можем оценить, что вложение в обучение принесло реальное увеличение доходов, либо уменьшение расходов.

К сожалению, универсальной формулы для всех компаний не существует. Каждая компания должна сама сформулировать: в чем именно замеряется увеличение дохода компании при вложении в обучение и уменьшение расходов за счет вложенных в обучение средств.

Что такое «рентабельность обучения персонала»?

Это отношение полученной прибыли вложений в к расходам на это обучение персонала. Как это работает? Допустим, что вы вложили в образование сотрудников сто тысяч рублей, и после этого прибыль компании увеличилась на двадцать тысяч рублей. Мы делим 20 тысяч рублей на 100 тысяч рублей и видим, что рентабельность от вложенных средств составила 20 %. Важная оговорка: во всех этих показателях обязательно нужно правильно выбирать временной интервал.

Почему? В январе 2018 года вы вложили миллион рублей в обучение сотрудников. Посчитали прибыль до июля и разделили на вложенный миллион. Но чтобы корректно вычислить прибыль от вложенных денег, нужно учитывать не только текущий год, но и еще три последующие. В этом случае, прибыль будет отражать эффект от вложенных средств.

Если руководители отделов обучения и HR-специалисты просчитывают рентабельность по итогам квартала, то зачастую они видят маленькую прибыль и огромные расходы. В реальности же, на протяжении года или двух компания может экономить огромные средства, что говорит о супер-эффективности вложений в образование

Для чего рассчитывать рентабельность в образовании?

Чтобы сравнивать. Посчитав рентабельность одного конкретного события или одну конкретную цифру, мы не можем сделать никаких выводов о результативности образовательного проекта в компании. Ее нужно сравнивать:

• с альтернативными вложениями, которые были сделаны ранее,
• с аналогичными расходами в этом же месяце или квартале прошлого периода, чтобы оценить, кто эффективнее, по аналогии с А/B-тестированием в маркетинге.

Этот показатель также позволяет сравнивать и находить зависимости по сравнению с иными внутренними инвестициями компании в вашей же отрасли. Например, с вложениями в продвижение продукта или вложениями в новые производственные активы.

В сравнении показателя ROI, нужно ориентироваться на индустрию, в которой вы работаете. Именно потому, что он не одинаков для разных областей экономики.

Можно ли обойтись без расчета рентабельности? Да, если помимо бизнес-показателей и коммерции, цели вашего образовательного проекта — это повышение культуры в компании, взаимоотношений внутри коллектива и компетенций сотрудников, развитие корпоративных ценностей. Все вместе они косвенно влияют на прибыль компании. Такую позицию не всегда разделяет владелец компании или гендиректора, для которого обучение и затраты на него носят, в первую очередь, экономический характер.

Четыре уровня оценки эффективности обучения (Модель Кирпатрика)

• первый уровень – оценка реакции участников: то есть понравилось ли аудитории то, что происходило во время обучения?
• второй уровень – полученные знания (научение ). Соответственно, здесь мы оцениваем, были усвоены знания или нет: по контрольным заданиям, тестовым упражнениям или другим методам проверки.
• третий уровень – это поведенческий фактор, то есть насколько это обучение и вложения в обучение повлияли на поведение сотрудников в реальной работе: стали ли они делать что-то по-другому.
• четвертый уровень – оценка результата. Насколько вложенные повлияли на результативность компании, на выполнение задач. Например, мы вложили в обучение дизайнеров 1 миллион рублей. Через месяц смотрим, на сколько больше до ожидаемого результата выполнено задач.

Пятый уровень Д. Филлипса

• пятый уровень – оценка экономической эффективности инвестиций, то есть подсчет ROI и ROE .