Система управления сочетает линейное, целевое, функциональное и обеспечивающее управление и соответствующие взаимосвя­занные подсистемы управления: общую линейную, целевую, функциональную и обеспечивающую.

В подсистеме общего линейного управления осуществляется вся общая управленческая деятельность руководителей организации, ко­торые имеют право принимать окончательные решения по отношению к своему подчиненному персоналу и за результаты деятельности которых они должны нести ответственность.

Целевые подсистемы : 1 - управления качеством; 2 - управления выполнением плана производства и поставок продукции; 3 - регулирования затрат и управления ресурсами; 4 - управления развитием производства и совершенствованием управления; 5 - управления социальным развитием коллектива; 6 - управлений охраной окружающей среды.

Комплексные функциональные подсистемы: 1 - производственного руководства (организация основного, обеспечивающего и обслуживающего производства; оперативное управление производством; 2 - технического руководства (организация работ по стандартизации; управление технической подготовкой производства; управление технологическими процессами; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания продукции); 3 - экономического руководства (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; организация труда и заработной платы; организация финансовой деятельности; учет и отчетность; экономический анализ); 4 - руководства внешнехозяйптвенными связями (материально-техническое снабжение; сбыт продукции); 5 - руководства капитальным строительством (собственное и подрядное): 6 - руководства кадрами и творческой деятельностью трудового коллектива (организация работы с кадрами; организация творческой деятельности трудового коллектива).

Обеспечивающие подсистемы : 1 - оснащения техническими средствами и оргтехникой; 2 - делопроизводства; 3 - организации и ведения нормативного хозяйства; 4 - информационного обеспечения управления; 5 - правового обеспечения; 6 - хозяйственного обслуживания.

Общие функции управления в подсистемах системы управления: прогнозирование и планирование; организация и координация работ; мотивация (активизация и стимулирование); выполнение работ; регулирование; контроль; учет; анализ.

6. Методы управления производством

Методы управления производством - это совокупность способов и приемов управленческой деятельности, направленных на осуществление функций и задач, стоящих перед каждой ячейкой производства. Методы управления составляют основное содержание управленческой деятельности. С их помощью руководитель воздействует на сознание и эмоции людей, добиваясь наибольшей трудовой активности в решении задач, стоящих перед коллективом.

В социалистическом производстве используются методы организационно-административного воздействия, материального и морального стимулирования, социально-психологического воздействия.

Организационно-административное воздействие заключается в четком определении производственного задания и срока его выполнений, своевременном обеспечении всем необходимым для работы. К числу организационных задач относятся также подбор людей, распределение работы с учетом индивидуальных особенностей каждого, систематическая проверка исполнения. Организационные меры опираются непосредственно на административные права руководителя, распоряжения которого обязательны для подчиненных. Невыполнение этих распоряжений влечет за собой те или иные административные санкции.

Материальное и моральное стимулирование направлено на создание заинтересованности работников в выполнении трудового задания. Стимулировать труд - значит осуществить комплекс мер, благодаря которым и в результате работы, и в самом ее процессе люди удовлетворяют собственные потребности.

Материальное стимулирование достигается прежде всего путем установления строгого соответствия между количеством и качеством труда, с одной стороны, и размером оплаты - с другой. Стимулирующее влияние оплаты тем больше, чем понятнее и нагляднее это соответствие. Четкость задания, ясное понимание системы оплаты обязательны для действенности материального стимулирования.

При бригадной организации труда особенно важно, чтобы размер оплаты работника правильно отражал как общий итог работы коллектива, так и трудовой вклад каждого. Если оплата производится без должного учета индивидуального трудового участия, неизбежны недовольство наиболее квалифицированных членов бригады, уменьшение их трудовой активности, общее снижение заинтересованности в росте квалификации. Однако если значительная часть работников считает, что различия в размере коэффициента трудового участия (КТУ) чрезмерны, то возникает напряженность, падает производительность, растет текучесть кадров.

Моральное стимулирование осуществляется разъяснением общественной значимости выполняемой работы, гласностью социалистического соревнования, награждением победителей.

Добиваться единства материального и морального стимулирования -значит обеспечивать единство критериев материального и морального поощрения, заботиться о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять моральные вознаграждения материальными поощрениями.

Решающий фактор социально-психологического воздействия - влияние коллектива. Содействуя росту сплоченности коллектива, умело направляя общественное мнение, руководитель добивается создания здорового нравственно-психологического климата. Нравственные нормы такого коллектива обязательны для всех его членов и совпадают с принципами социалистической морали.

Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Хорошая (организация работы, своевременная подготовка производства, бесперебойное обеспечение материалами и инструментом, исправность оборудования, правильная расстановка людей, строгое соблюдение социалистических принципов оплаты по труду, применение коллективных форм оплаты труда по конечному результату способствуют здоровому психологическому климату участка. Вместе с тем сплоченность коллектива значительно облегчает решение проблем организации труда.

Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу. Наибольший эффект дает их комплексное использование. Руководитель должен умело сочетать приемы воздействия, правильно определять их пропорцию в зависимости от конкретных условий.

Cтраница 3

Известно, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одному из ее элементов. Каждый элемент системы, следовательно, качественно определен и специфичен. Это означает, что экономическая подсистема организации обладает характерными чертами и особенностями, отличающими ее от социальной подсистемы, качества и свойства которой, в свою очередь, отличают ее от экономической подсистемы и любой другой, входящей в данную организацию.  

Планирование экономики как единого целого, описаннсе в предыдущих главах книги, основано на общенародной собственности на средства производства и является огромным преимуществом социалистической системы. На уровне страны достигается наибольший эффект от применения математических методов к проблемам планирования. Надо, однако, иметь в виду тот факт, что экономика страны представляет собой очень сложный объект. Поэтому невозможно в одной модели учесть производство и распределение всех видов изделий, подробно указать наилучшие варианты деятельности всех предприятий. Чтобы эффективно руководить такой сложной системой, каковой является народное хозяйство, ее организуют в виде многоуровневой системы. Центральные органы управления экономической системой образуют высший уровень. Центральным органам подчинены отраслевые управляющие органы - второй уровень экономических подсистем. Третий уровень - производственные объединения, которым подчинены подсистемы четвертого уровня - предприятия. Такую структуру принято называть иерархической структурой. Таким образом, народное хозяйство представляет собой сложную иерархическую структуру.  

Религия находится на стыке системы культуры и социальной системы, через нее ценности культуры внедряются в жизнь общества. И через нее ценности культуры, воспринятые обществом, интернализу-ются личностью. Поскольку это так, социология религии должна контактировать с антропологией и психологией. Религия включает в себя также традиции, которым привержена та или иная группа, и потому она представляет собой исторический феномен. Парсонс выделяет три типа общества: примитивное (дифференциация отсутствует); промежуточное (появляется письменность, социальная стратификация, культурная легитимация; экономическая подсистема разделяется с политической); современное, характерные черты которого - отделение правовой подсистемы от религиозной, формирование административной бюрократии, рыночная экономика, демократическая избирательная система.  

Один из наиболее известных представителей школы «социальных систем» Р.Дабин, анализируя организацию, выделяет четыре специфических системы поведения:
технологическую;
формальную;
внеформальную (non-formal);
неформальную (informal).

Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологической подсистеме.

Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет индивидов в единую организацию. Формальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции и фиксируют обязанности и ответственность индивида в отношении организации, закрепляют набор ценностей, следование которым ожидается от ее членов (чувство долга, лояльность).

Неформальная система поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа - негласные нормы, которые в первую очередь проявляются в ситуации свободного выбора.

Внеформальная система обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это - своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в организации.

Между указанными четырьмя подсистемами существуют тесные взаимосвязи. Так, представитель «эмпирической школы» организации и управления Ньюмен утверждал, что хорошие отношения между служащими вытекают из разумной организационной структуры, т.е. формальной организации .

Указывая на то, что неформальная организация может действовать вопреки формальной, Ч.Бернард выделял, тем не менее, три ее положительные функции в отношении формальной организации. Так, неформальная организация может:
1. Служить для распространения фактов, мнений, суждений, которые, распространяясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определенные проблемы.
2. Поддерживать устойчивость в формальной организации. (На этом базируется форма протеста в организации «работа по всем правилам»).
3. Служит для удовлетворения высших социальных потребностей индивидов, что не всегда возможно в рамках формальной организации. Примером может служить следующее: всем хорошо известен феномен «без вины виноватые», «козел отпущения». Правильное понимание происходящего со стороны референтной для «жертвы» группы, выражение ею понимания и сочувствия позволяют сохранить работнику самоуважение. Р. Дабин указывал, что представленность, развитость внеформальной структуры, в свою очередь, находится в обратной связи с силой, жесткостью технологической и формальной структур. Этот факт используется для диагностики степени рациональности построения этих подсистем.

Понятие организации. Составляющие организации. Роль менеджмента в организации.

Организация – слово французско-латинского происхождения, означает «придаю стройность», «устраиваю»,

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури считают, что организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для дос-тижения общей цели или целей.

То есть организация – это объединение людей ради реализации некой миссии и достижения определенной цели, осуществляющих совместную деятельность через разделение обязанностей, объединенных единым организационным стержнем и правилами, а также определенным властным началом в рамках неких границ в той или иной организационной форме для создания новой сущности.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

Менеджмент играет важную роль в организации и решает многоплановые задачи.
Роль менеджмента в организации определяется предназначением и стратегической ролью, которые призвана реализовывать данная организация.
Менеджмент является координирующим началом деятельности организации. Он формирует и приводит в движение все ресурсы организации для достижения целей организации.
Ключевая роль менеджмента заключается в формировании и изменении (если на то есть необходимость) внутренней среды организации и управлении функциональными процессами, протекающими в организации. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность таких элементов как:
организационная структура;-
внутриорганизационные процессы,-
технологии,люди,орг.культура.информ.системы.

Характеристика менеджмента в организации. Три слоя менеджмента в организации.

Менеджмент (это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма м-та.

Основная ф-ция м-та – это умение достигать поставленных целей. Мен-т играет важную роль в организации и решает многоплановые задачи.
Роль менеджмента в организации определяется предназначением и стратегической ролью, которые призвана реализовывать данная организация.Мен-т явл-ся координирующим началом деятельности организации. Он формирует и приводит в движение все ресурсы организации для достижения целей организации.
Ключевая роль менеджмента заключается в формировании и изменении (если на то есть необходимость) внутренней среды организации и управлении функциональными процессами, протекающими в организации.

Большинство организаций имеет три уровня руководства : верхний, средний, нижний. Руководители верхнего уровня средних и крупных организаций концентрируют внимание на планировании будущего, постановке цели, определении курса действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание организации и поэтому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность. Руководители среднего

звена возглавляют отделы. Нижний уровень руководства - это уровень должностных лиц, непосредственно руководят работой своих подчиненных. н/р мастер, бригадир, руководитель группы, агент по снабжению, экспедитор.

Организация как система. Подсистемы организации.

В основе теории организации лежит теория систем. Система – это целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация - это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое.

Организация как система. Таблица 1.1 Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект

Таблица 1.1

Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект рыночных отношений (как открытая система) Маркетинговая кон­цепция: восприятие и управление исходя из внешних критериев Восприятия внеш­ней (рыночной) ин­формации Проведение рыночных исследо­ваний Обработки рыночной информации Анализ маркетинговой инфор­мации; формирование направ­лений развития «Ответного» реаги­рования Мероприятия на рынке; формиро­вание отношения потребителей; регулирование конкуренции Организация как закрытая система Концепция стратегического видения Миссии и целей ор­ганизации Формирование миссии органи­зации; формирование целей организации Стратегии развития Формирование стратегии раз­вития Содержательная си­стема организации(статический уро­вень) Определение морфологии орга­низации; определение функци­ональной закрепленности (ана­лиз реализуемых в рамках организации функций); опреде­ление их соответствия или несоответствия; определение ор­ганизационной культуры Функциональная си­ стема подразделении (реализуемые в рам­ ках отдельного подраз­деления функции) Определение целей подразделе­ния; функции подразделения; организационная культура под­разделения; оценка ценности подразделения для организа­ции; адаптивность к целям организации Развития, роста ор­ганизации (дина­мический уровень) Определение критериев разви­тия; определение показателей роста

закрытую систему , т. е. имеющую закрепленную организацион­но-нормативную структуру, но существующую внутри открытой.

Открытая система. Организация как субъект рыночных отноше­ний рассматривается в рамках маркетинговой концепции, означаю­щей управление организацией исходя из внешних критериев рынка - факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросре­да определяется факторами экономического, технического, социаль­ного, правового, политического и т. п. характера; тогда как микросре­да - поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент со­отношение между предложением и спросом, конкретные условия хо­зяйственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление исходя из «внешних» критериев предполагает созда­ние в организации следующих подсистем:

Восприятия внешней (рыночной) информации; главная функ­ция этой подсистемы - организация проведения рыночных исслсдо- ваний;

Обработки полученной информации, анализирующей результа­

ты рыночных исследований и формирование конкретных выводов, необходимых для стратегического планирования развития организации;

Ответного реагирования, включающую мероприятия на рынке, направленные на формирование положительного отношения к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприя­тия, регулирующие конкуренцию, т. е. создающие конкурентное пре­имущество.

Постоянное поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность «нормального» выживания субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разумеется, все вышесказанное касается только организации с серьезным внут­ренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организации необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая система предполагает разграничение организации на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые системы, фор­мирующие в конечном итоге ее (организации) содержание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т. е. маркетинг выступал главным инструментом, поддерживающим ее существование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным ин­струментом становится стратегия. Стратегическое мастерство руководителей - важнейшее условие для существования организации как закрытой системы. Управление такой системой предполагает формирование системных компонентов. Это:

Подсистема, в рамках которой взаимоувязаны такие элементы организации, как миссия, цели и стратегия. Эта подсистема носит ха­рактер надстройки;

Содержательная (статическая) подсистема организации. Такая подсистема описывается морфологией (структура «пустых мест» или организационная структура, состоящая из отделов и конкре тных должностей) и функциональной закрепленностью (функциональная структура, характеризующая все выполняемые в рамках организации функции). Большое значение имеет соответствие (или несоответст­вие) функционального и морфологического содержания. Их несоот­ветствие приводит к различным формам организационных патологий. Важнейший показатель содержательной системы - организацион­ная культура, как описывающая ценности организации;

Подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Развитие органи­зации во многом зависит от факторов внешней среды и результатов функционирования организации как открытой системы.

В табл. 1.1 содержится краткий конспект основных положений системного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработка стратегии (стратегическое планирование). Это одна из основных функций управления - процесс определения целей организации и путей их достижения (рис. 1.3).

Миссия организации Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Цели стратегии Анализ стратегических альтернатив Управленческое обследование сильных и слабых сторон Оценка и анализ внешней среды

Рис. 1.3. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование формирует основу всех управлен­ческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегичес­ких планов.

Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руко­водителей высшего звена управления организации. В рамках страте­гического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

Разработка общефирменной стратегии;

Подготовка стратегических решений в отдельных хозяйствен­ных областях;

Анализ конкурентной среды;

Определение основных целей организации;

Управление стратегически важными факторами деятельности на рынке;

Формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

Изучение жизненного цикла продукции на рынке;

Управление портфелем заказов;

Выявление стратегических перспектив финансирования капита­ловложений;

Формирование кадровой политики организации;

Формулирование общей концепции развития предприятия;

Анализ перспектив в этой области;

Исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегическо­го управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере опе­ративного управления организацией (рис. 1.4).

Важный фактор стратегического планирования - стратегия, раз­работанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и всеми работника­ми. Последние должны четко представлять свою роль в деятельнос­ти фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны бы ть соо тветствующим образом проинформи­рованы. Без ясной формулировки целей нет возможности объеди­нить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации, что позволяет ответить на конкретные вопросы:

Где в настоящее время находится предприятие?

Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того по­ложения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную по­зицию, па которой ее хотело бы видеть руководство?

Диагноз внутренних проблем определяется в рамках управленче­ского обследования, представляющего собой оценку функциональ­ных зон организации для выявления ее сильных и слабых сторон.

Стратегический план План развития фирмы (предприятия) План диверсификации План приобретения прав владения и план слияний План разработок и исследований Планирование фундаментальных исследований План исследования и разработок новых видов продукции Планирование маркетинга Финансовый план сферы исследований и разработок Административно-управленческий план сферы исследований и разработок Оперативный план Административно-упранленческий план План реализации отдельных проектов Производственный план Планреализации Финансовый план

Рис. 1.4. Внутрифирменное планирование

В рамках такого обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы (персо­нал), и образ организации.

Важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

Циклы деловой активности;

Изменения конъюнктуры рынка;

Наличие рабочей силы;

Источники материальных и финансовых ресурсов;

Взаимодействие с государственными и другими предприятиями отрасли;

Основные конкуренты организации и другие факторы (рис. 1.5).

Для качественного и полного понимания внутриорганизациониых процессов, детерминирующих ее внешний образ, необходимо выделить ее существенно важные элементы (рис. 1.6).

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологичес­кой структур фирм на основе соответствующих моделей.

Структура Организационно-управленческая схема организации, иерархическое устройство Управление Закрепленный порядок взаимодействия членов организации Финансы Средства организации и (или) способы их получения Технология Существующие в организации порядок и основные способы деятельности Цель Миссия организации и соотнесенные во времени стратегические, оперативные и тактические задачи Персонал Люди, являющиеся членами организации, с их знаниями, умениями, навыками

Рис. 1.5. Основные элементы организации

Анализ исходной позиции

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОГНОЗЫ ОЖИДАНИЯ СВЯЗАННЫХ ГРУПП ожидания изменений; ограничения; интересы; препятствия клиентура; кадры; руководство предприятия; собственники; государственная власть; финансисты; компаньоны ВОЗМОЖНОСТИ РИСК область деятельности; рынки; конкуренты; социальные факторы; политические факторы СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ в производстве; на рынке; в экономике; в управлении; в ресурсах; выводы · реагирование на прогнозы · реагирование на ожидания связанных групп · использование возможностей · предотвращение опасностей · укрепление сильных сторон и их использованиеусиление слабых Результат · Стратегические планы · Оперативные планы

Рис. 1.6. Анализ исходной позиции в работе организации

Источник: Уткин Э. Л. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 1996. С. 513.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволя­ет точнее идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организаци­ей, особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Ниже рассмотрены атрибуты современной организации:

Видение - это картина представления будущего, которого хочет достигнуть организация; вероисповедание, выражающее чувства со­трудников; формулируется так, как будто бы оно уже началось (ут­верждающая формулировка). Видение для организации должно быть единственным и неповторимым.

Миссия показывает, для чего существует организация; в чем со­стоит ее задача в рамках общества; какую роль выполняет организа­ция своей деятельностью. Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит:

Главную задачу предприятия с точки зрения его основных ус­луг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных техно­логий;

Характеристику по отношению к фирме среды, которая опре­деляет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

Культуру и психологический климат организации.

Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Орга­низация - открытая система, способная выжить на рынке, если толь­ко окажется способной удовлетворять какую-то потребность внеш­ней среды.

Например, миссия корпор ации IBM:

Быть членом промышленного сообщества;

В изобилии изготавливать и продавать качественное электрон­но-вычислительное оборудование.

Образцовая модель организации (философия организации). В по­нятии «образцовая модель» заключается представление о ценностях, позициях и способах поведения, которые отличают эту организацию от других. Представления о ценностях могут быть заимствованы у других организаций. Они затрагивают скорее рациональный уро­вень, но могут содержать и качественную информацию. Хорошо уп­равляемые организации почти всегда отличаются солидной системой ценностей.

Для компании IBM образцовыми ценностями (или кодексом по­ведения) являются:

1) каждый человек заслуживает уважения;

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслужива­ние, какое только возможно;

3) следует добиваться совершенства во всем.

Идеал - содержит информацию о состояниях и событиях, кото­рых организация желает приобрести. Идеал - это скорее утопия.

Культура организации - совокупность норм, представлений о ценностях и направлениях мыслей, отражающих поведение сотруд­ников всех ступеней и тем самым облик организации, который она являет миру. Понятие «организационная культура» также включает в себя основные принципы управления, составляющие управленчес­кое кредо организации.

Цели организации - включают в себя измеримые результаты и ве­личины - могут иметь количественную и качественную природу и служат тому, чтобы делать наглядными результаты работы органи­зации или руководящих работников, сотрудников, коллективов. Они, как правило, используются для оценки деятельности.

Для корпорации IBM базовые цели звучат следующим образом:

Рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

Получение прибыли путем служения обществу;

Честная конкуренция на рынке;

Взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников, акционеров;

Участие в управлении всех работающих в компании.

торгового знака, марки, имиджа, которая носит функцию не только информативную, как рекламирование просто товара, но и создает на перспективу рынки потребителей, отдающих предпочтение реклами­руемой марке или знаку. Реклама «сырого» товара, которую эксплу­атировали и до сих пор эксплуатируют большинство российских производителей, если и имеет, то очень краткосрочный, «пустой» эф­фект. Рекламный лозунг - это своеобразная внешняя (ориентиро­ванная на потребителя) миссия.

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно:

Определить ближайшие потребности компании и то, ч то станет необходимым по мере развития фирмы;

Выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

Оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, что­бы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответствен­ность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме отража­ются стратегия и методы бизнеса.

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. д.). При допусти­мых (с точки зрения содержания поставленной задачи) упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно предста­вить моделями достаточно общего вида. Последние затем необходи­мо положить в основу оценок эффективности (действенности) в рам­ках механизма управления данной фирмы, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, нахо­дящихся в линейном и функциональной подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структур­ных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, фи­лиалы и т. п.) имеет смысл:

При достаточно большой численности работающих, когда эф­фективное управление их деятельностью из одного центра становит­ся затруднительным;

Если персоналом фирмы выполняются работы различного тех­нологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посредничес­кие фирмы (независимо от их размеров) могут успешно функциони­ровать в рамках одного вида деятельности. Но и в этом случае фир­ма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к:

Сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров; организации производственных про­цессов по доработке покупаемых изделий;

Сервисному обслуживанию клиентуры;

Тому подобному развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т. е. к диверсификации, обеспечивающей возмож­ности сокращения общих издержек, большуюфинансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и в определен­ной мерс трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области стро­ительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего раз­вития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкци­ях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Из сказанного вытекает: на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие оп­ределенный круг функций. Если фирма достаточно велика по своим размерам, эти подразделения выделяют и в организационном плане. Каждое в той или иной мере наделяется в этом случае администра­тивно-хозяйственной самостоятельностью, т. е. правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих реше­ний в пределах своей компетенции (прав и ответственности), опреде­ляемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом. В зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т. д.

Наиболее общий принцип выживаемости фирмы любого профи­ля гласит: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать зна­чительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Организация нового типа ориентирована на управление процес­сами и управление персоналом. Она построена не на жесткой верти­кали и соподчиненности, а на диффузии функций и видов деятельно­сти (табл. 1.2).

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специ­ализированным является данное подразделение.

Специализация:

Способствует в данном случае повышению квалификации и ско­рейшему приобретению персоналом необходимых практических на­выков;

Упрощает управление подразделением со стороны вышестояще­го органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.