Разработка мероприятий для поддержания корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Планирование мероприятий по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Поскольку задача улучшения корпоративного имиджа компании не может быть эффективно разрешена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, предлагается следующая последовательность в реализации рекомендаций по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»:

Совершенствование корпоративной культуры компании рекомендуется начать с руководящего звена. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) для руководителей структурных подразделений с целью выработки:

• · единого понимания роли и места структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации управленческого цикла;
• · осознания руководителями необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;
• · комплексного подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

В рамках созданной рабочей группы PR-менеджеру необходимо индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желаемые сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений.

Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер так называемых взаимных притязаний.

Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

В ходе проведенного анализа корпоративной структуры ООО «Макдоналдс», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача адаптации своей продукции к новым требованиям рынка.

1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий с возможностью реализации его в Нижнем Новгороде.

Для улучшения корпоративного имиджа компании ООО «Макдоналдс» предлагается проведение корпоративного праздника.

Праздник - продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник - мероприятие разовое, и исправить что-то впоследствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в непредвиденных обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны. Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций - качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена тактика, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения - это нормальная ситуация при проведении праздника. Возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.

В состав организаторов будут входить: Отдел управления персоналом и Отдел рекламы и PR. Главным ответственным должен быть назначен руководитель Отдела управления персоналом.

I. Краткое изложение сути проекта: что и как должно быть сделано - проведение мероприятий посвященный дню рождения Рональда Макдональда.

• 1. Конкурс проектов «Памятник сэндвичу»
• 2. Торжественное открытие памятника
• 3. Конкурс детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе»
• 4. Акция «Перевозной чизбургер»
• 5. Фотоконкурс на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 6. Беспроигрышная лотерея.

II.Комплекс освещения в СМИ:

• 1. Рассылка пресс-релизов
• 2. Создание рекламного ролика
• 3. Пресс-конференция.
• 4. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек)

III. Схема проектных работ:

Сюда относятся следующие мероприятия:

• 1. Акция «Перевозной чизбургер»
• 2. Анонсирование и проведение конкурса проектов «Памятник сэндвичу».
• 3. Анонсирование и проведение конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе».
• 4. Объявление и проведение фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 5. Рассылка пресс-релизов.
• 6. Создание рекламного ролика.
• 7. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 8. Изготовление корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 2. Этап:
• 1. Торжественное подведение итогов конкурса проектов «Памятник сэндвичу» - открытие Памятника. Награждение победителей.
• 2. Торжественное подведение итогов конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе». Награждение победителей.
• 3. Подведение итогов фотоконкурса. Награждение победителей.
• 4. Распространение рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 5. Распростарнение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 6. Демонстрация рекламного ролика.
• 7. Проведение беспроигрышной лотереи.
• 8. Пресс-конференция.

IV. Подведение итогов. Итоги проекта могут быть оценены как количественно: общая масса газетного материала, общий охват аудитории и качественно: уровень представительства участников мероприятия, представительность и характер отзывов о проведенных мероприятиях и компании в целом.

Задачи специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к компании, ее продукции или услугам.

Эмпирическими показателями оценки итогов проекта:

• 1. Освещение - масштабы распространения сведений о проведении комплекса мероприятий, посвященный дню рождения Рональда Макдональда.
• 2. Количество и тон материалов СМИ.
• 3. Охват аудиторий.
• 4. Известность - изменение знаний о ресторане «Макдоналдс».
• 5. Отношение - улучшение мнения о ресторане «Макдоналдс».
• 6. Обратную связь - совершенные покупки в ресторане «Макдоналдс».

Результативность проекта

V. Результативность нашего проекта можно будет оценить и измерить по таким показателям, как:

• · получение целевыми группами направленных им сообщений;
• · привлечение внимания к этим сообщениям;
• · запоминание сообщений.

Основные результаты проекта сводятся к изменениям мнений, отношения и поведения нашей целевой аудитории.

Измерение итогов будет включать использование таких методов, как анализ содержания СМИ, анализ интернет-пространства, оценка мероприятия, опросы общественного мнения.

В предложенном проекте будем использовать специальные события. Поговорим об этом подробнее. Итак, специальные PR-мероприятия представляют собой большую группу PR-акций, активно используемых в случаях активного поддержания корпоративного имиджа. Поэтому и будем сами инициировать эти события.

Задачи запланированных специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к ресторану «Макдоналдс» и его товарам и услугам.

Разработанный проект включает в себя целый арсенал специальных мероприятий, варьирующихся в зависимости от специфики целевой аудитории или продукта, требуемого масштаба акций.

«Изюминкой» проекта, способной привлечь внимание широкой аудитории и пристальное внимание журналистов будет конкурс проектов «Памятник сэндвичу» и акция «Перевозной чизбургер».

Для целевой аудитории в целях стимулирования интереса к ресторану «Макдоналдс» с помощью специальных акций в ходе реализации проекта будет использован целый ряд призов (видеокамера, фотоаппарат, купоны на скидки на обед в ресторане). Вопросы активного взаимодействия с целевыми аудиториями будут решены посредством конкурсов - конкурса проектов «Памятник сэндвичу», конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе», фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс, акции «Перевозной чизбургер».

В план проведения комплекса мероприятий, приуроченных к дню рождения Рональда Макдональда будут включены целый ряд сопутствующих событий:

• · анкетирование целевых групп с целью выявления мнений или интереса к ресторану «Макдоналдс»;
• · эксклюзивные интервью СМИ;
• · распространение рекламно-информационных материалов: брошюр, флайеров, каталогов, промо-материалов (календарей, постеров, наклеек);
• · распространение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).

Опишем более подробно мероприятия, включенные в план-график.

• 1. Необходимо подготовить и разослать по предварительно составленному списку рассылки пресс-релизы и приглашения на пресс-конференцию. Список приглашенных составить с точки зрения приглашения дружественных журналистов.
• 2. Необходимо разработать сценарий рекламного ролика на TV. Проследить, чтобы реклама была изготовлена качественно и своевременно.
• 3. Менеджеру по рекламе необходимо договариваться с PA «Видеоинтернешнл-Нижний Новгород» о времени выхода объявлений, определить периодичность выхода рекламы, время выхода.
• 4. Договориться с отделами рекламы газет «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и «Нижегородские новости». Определить площадь рекламного объявления.
• 5. Разработать положения о проводимых конкурсах, определиться со способом информирования желающих участвовать в конкурсах, конкурсной комиссией, местом приема конкурсных работ.
• 6. Тщательно подойти к подготовке акции, лотереи, призов, презентационных и рекламных материалов для мероприятия.
• 2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

Поскольку проведенных опрос посетителей ресторана «Макдоналдс» выявил неудовлетворительный уровень профессиональной пригодности персонала предложим мероприятие по совершенствованию работы в области управления персоналом.

Проект программы корпоративного обучения сотрудников ООО «Макдоналдс»

Разработанный PR и коммуникативными менеджерами проект программы, включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

• 1. Индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития имиджа организации.
• 2. Наставничество.
• 3. Тренинги.
• 4. Консультации ведущих специалистов.
• 5. Лекции, семинары.

Цель программы: повысить уровень корпоративной культуры предприятия.

• 1. Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры.
• 2. Сплочение группы.
• 3. Формирование навыков работы в группе.

Время: тренинг проводится в течение 3 дней. Каждое занятие рассчитано на 6-8 часов. Период проведения тренинга - август 2014 года. Тренинг будет проводиться с менеджерами компании «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде.

Тренинг будут проводить профессиональная тренинговая компания г. Нижний Новгород - ООО «Авангард». Стоимость занятий с одной группой составит 20 тыс.руб., всего будет проведено занятия с 3 группами.

Ход тренинга:

Занятие 1: Введение в тренинг.

Цели занятия:

• 1) создание благоприятных условий для работы тренинговой группы: ознакомление участников с основными принципами проводимого тренинга, принятие правил работы группы;
• 2) освоение активного стиля общения;
• 3) изучение теоретических основ понятия «Корпоративная культура»

Занятие №1

Занятие 2: Создание команды (teambuilding) как средство формирование имиджа организации

• 1. Сформировать навыки, необходимые для эффективной работы в команде.
• 2. Сплочение коллектива.

Занятие №2

Занятие 3: Поддержание имиджа компании.

• 1. Оценка имиджа компании.
• 2. Совершенствование единой модели обслуживании.
• 3. Этикет телефонного общения
• 4. Совершенствование правил общения с клиентом.

Занятие №3

Организационная культура:

1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Рассмотрим организационную структуру "Макдоналдс” по методу предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: "поверхностный" или "символический", "подповерхностный" и "глубинный".

1. Поверхностный уровень.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

2. Подповерхностный уровень

Второй уровень - провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

3. Глубинный уровень

Последний уровень - базовые представления. Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, - "глубинный" уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Компания "Макдональдс" основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции "быстрого питания". В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Работники компании "Макдональдс" обязаны носить униформу. Так же для женщин есть ряд замечаний к внешнему виду, им запрещается:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

В Макдональдсах практически нет мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием (читай "покушать долго"). Наоборот - столы расставляются так, чтобы вы все время ощущали присутствие других людей. Они будут постоянно ходить у вас за спиной, задевать вас рукавами, а напитки с их подносов будут грозить пролиться на вашу голову. В итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой "Хэппи Милс" в два раза быстрее.

В большинстве Макдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами.

В залах играет быстрая, энергичная музыка - она "подстегивает" клиентов покушать побыстрее и уступить место другим.

У каждого кассира есть дедлайн - на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Во многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса - после истечения срока охранник может поторопить вас.

Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета. Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки - сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Продавцам запрещено употреблять частицу "не" в разговоре с покупателем - да-да, это проявление Того Самого Закона Маркетинга. Все фразы заучены и не содержат в себе отрицания.

Если посетитель не называет размер порции, ему "по умолчанию" пробивают самую большую.

Основной заработок Макдональдса во всем мире дают… напитки! Они сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже посредственный кофе стоит в Маке дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Маркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот - создает впечатление чистоты и качества.

Все сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются - для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучение

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ (РЕФЕРАТ)

по дисциплине «Организационная культура»

тема « Организационная культура и имидж организации»

Выполнил(а) студент(ка):

заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

___ курса ____________ группы ___________________

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ________________ ________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Проверил преподаватель:

__________________ ______________ ____________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 20__

Введение 3

«Макдоналдс» 5

Формирование и поддержание организационной культуры. 6

Организационная культура организации 8

Имидж ни что 9

Имидж компании 10

Заключение 13

Список литературы: 14

Введение

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.

Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.

Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

«Макдоналдс»

Хотелось бы рассказать про организационную культуру организации, в которой я работаю. Компания “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли.

McDonalds - крупнейшая в мире франшизная сеть, однако в России сегодня открыты только собственные рестораны. В настоящее время в тридцати одном городе России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге и Сочи - работают 115 Ресторанов "Макдоналдс". "Москва-Макдоналдс" – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 56 ресторанов "Макдоналдс".

Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

“Макдоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Формирование и поддержание организационной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Миссия кампании «Макдоналдс» - качество, культура, чистота по доступным ценам.

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

“Макдоналдс” определил способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Невозможно не заметить, что компании «Макдоналдс» присуща своя организационная культура, яркая и не совсем похожая на российскую, и тем более советскую.

Первый «Макдоналдс» в России был открыт 31 января 1990 года когда Россия только вышла на рыночную экономику. Например, таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации.

Организационная культура организации

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Один стиль поведения, доброжелательная улыбка кассиров и даже похожие фразы – это все есть организационная культура «Макдоналдс». Многие говорят, что российский менталитет не принял «голливудскую улыбку» «Макдоналдс», но я считаю, что данное выражение ошибочно. Просто в России люди не умеют просто так улыбаться и радоваться. Редко когда на улице можно встретить человека, улыбающегося окружающим людям и миру.

Форма сотрудников тоже говорит о некоем единстве. Униформа немного отличается по цвету, но все, кто хоть немного знает систему «Макдоналдс» знает отличие фиолетового и оранжевого поло, а также отличия серебристого и желтого значка.

Внешний вид сотрудников оговорен заранее.

В компании не существует «закрытых дверей». С любым вопросом можно подойти к любому менеджеру или директору без предварительной записи.

В компании «Макдоналдс» все общаются на равных. Даже директора называем на ты. Это отнюдь не неуважение. Просто если с человеком, стоящим выше по рангу говорить на «ты», ему проще объяснить свою позицию.

Имидж ни что

Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж – это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными элементами которого являются внутренние и внешние деловые и межличностные отношения персонала и официальная атрибутика организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из этих компонентов, необходимо руководствоваться разными инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования. Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый, который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.

Имидж компании

Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Сейчас основные направления деятельности PR-отдела заключаются в том, чтобы довести до потребителя информацию о высоком качестве продуктов "Макдоналдс" и укрепить имидж компании как работодателя. Третье направление: поддерживать имидж "Макдоналдс" как компании, которая активно участвует в общественной жизни страны. На каждом из этих направлений поставлены конкретные цели, которые базируются на исследованиях компании. На сегодняшний день я знаю, в каком состоянии мы находимся по каждому направлению и наша задача - сделать так, чтобы по итогам следующих исследований показатели бы повысились. Чем больше мы работаем в этих направлениях и чем больше люди узнают об этом, тем выше оценивается наша работа.

Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, может охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками, клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективной информации о компании.

Раньше в компании работала одна молодежь, но в последнее время потянулось все больше и больше людей среднего возраста. В чем это связанно? С тем, что компания «Макдоналдс» зарекомендовала себя как серьезный работодатель, дающий своим работникам много различных льгот.

Многие молодые люди охотно питаются в этих заведениях, а некоторые другие молодые люди охотно идут туда работать. Но не все, потому что те, кто уже работал в Макдоналдсе, рассказали остальным, что там, дескать, очень жестокие условия труда и очень злые менеджеры. Со своей стороны Макдоналдс пытается прельстить молодежь тем, что любой кассир вскоре может стать злым менеджером, хотя перед этим ему пришлось бы изрядно помучиться. И все чаще можно слышать о задаче построения брэнда работодателя, то есть имиджа компании, обращенного к тем, кто ей интересен в качестве рабочей силы.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Заключение

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации. В своей работе я немного приоткрыла эту сторону компании «Макдоналдс».

Да, работать в «Макдоналдсе» сложно и тяжело физически, но внутренний климат организации сильно облегчает наш труд и позволяет совершать все новые и новые открытия.

Список литературы:

Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура – М.: ЮНИТИ, 2004.

Основы менеджмента // под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2002

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

4. Управление персоналом // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2000

5. Шаталова Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2006

Национальная академия природоохранного и курортного

Строительства

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

По дисциплине «Корпоративная культура»

Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

Выполнил:

студент 4 курса

Писанко В. А.

группа М-401,

Проверил: доцент, к.э.н.

Царенко Н. В.

Симферополь 2013

Введение………………………………………………..………………………3

Что такое корпоративная культура……………………………………………4

Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

Общая характеристика предприятия…………………………………….………9

Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

Система управления предприятия…………………………………….………..14

Заключение…………………………………………..………………….…..……15

Список …
литературы………………………………………………………………16

Введение

Корпоративная культура — это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель работы — определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

Что такое корпоративная культура

Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Как поддерживается корпоративная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Пятнадцать лет назад многие вздохнули с облегчением: ярмо сброшено, принуждение и абсурд советского строя остаются в прошлом, впереди безоблачное небо свободы и джинсы, «мальборо», «кадиллаки». Воспринимавшиеся как проклятие комсомольские гимны и партийные речи выглядели забытыми навсегда.

Пятнадцать лет назад многие вздохнули с облегчением: ярмо сброшено, принуждение и абсурд советского строя остаются в прошлом, впереди безоблачное небо свободы и джинсы, «мальборо», «кадиллаки». Одним из главных аргументов в пользу создания новой иерархии ценностей стала возможность получать доступ к различным предметам культуры, приобщиться к миру западной художественной свободы. Воспринимавшиеся как проклятие комсомольские гимны и партийные речи выглядели забытыми навсегда.

Но оказалось, что избавиться от идеологии не так-то просто, а «свято место» пусто не бывает. Наступили новые времена, и Россия (а точнее, главным образом, ее столица) стремительно превращается в одну из «развивающихся» капиталистических стран. Московские «офисы» наполнились «менеджерами», а вместе с ними возникла так называемая корпоративная культура. Вряд ли кто-то из недавних борцов за свободу мог предполагать, что скоро им придется с остервенением распевать гимны своих корпораций и участвовать в ритуальных вечеринках во славу любимой компании.

В общем виде корпоративную культуру можно определить как набор ценностей, убеждений, норм и социальных практик, которые считаются общепринятыми среди работников данной организации. На заре современного капитализма развитие корпоративных культур было кустарным и спорадическим. Многие корпорации строились на патриархальных принципах, предполагавших в качестве своей основной ценности уважение к старшим коллегам и сохранение «семейных» традиций. Промышленное производство, стандарты корпоративных культур, которые можно бесконечно тиражировать, появились позднее. Связано это было, прежде всего, с тем, что различия между конкурирующими фирмами постепенно сводились на нет, а значит трудно было ожидать особой преданности компании со стороны работников: последний просто шел работать туда, где больше платят. Мучающие управляющих корпораций вопросы о «нематериальной мотивации подчиненных» нашли свои ответы в создании привлекательного образа корпорации, внушении работнику мысли о том, что его работа обладает некоторым сакральным статусом, а не просто служит инструментом извлечения прибыли. Определенную роль сыграла конкуренция с японцами, социальная структура экономических отношений которых значительно отличалась от западной (и, прежде всего, американской). Основной ценностью японских служащих была верность делу фирмы, а не стремление к конкуренции с другими агентами внутри данной компании. Послевоенные успехи японской экономики привели к разработке новых моделей организации труда на Западе, которые в действительности достаточно далеки от классических стандартов либерализма в духе Адама Смита. На место индивидуальной свободы и выгоды приходит специфическая форма солидарности во имя Корпорации.

Отношения между корпоративной и национальной культурами двойственные. С одной стороны, корпоративная модель в каком-то смысле копирует «большую» культуру, воплощая в себе ее отдельные элементы. С другой, вместе с прогрессирующей интернационализацией капитала, корпоративные культуры все чаще становятся авангардом культурного нигилизма. Если вы работаете в отделении американской корпорации в Москве, то вам, скорее всего, придется смириться с американской точкой зрения на организацию трудового процесса, а вместе с тем и на то, какие ценности вам следует разделять.

Различают сильную и слабую корпоративные культуры. Первая позволяет организовать производство так, что работник мотивирован уже в силу своего психологического состояния, так как он разделяет ценности фирмы и, более того, видит смысл своей деятельности в достижении корпоративных целей. Вторая требует дисциплинарного и бюрократического контроля над подчиненными для поддержания эффективности его работы. Очевидно, что последняя культура более затратна, а потому все корпорации стремятся к навязыванию своим работником обширной системы ценностей.

Поскольку целью организации корпоративной культуры является полная мобилизация работников фирмы для наиболее эффективного выполнения той или иной цели (непременно высокой и светлой, разумеется), то корпоративная культура неизбежно становится тотальной. Она охватывает практически все области человеческой активности, начиная от этикета и заканчивая музыкальными композициями, исполняемыми в некоторых фирмах в начале рабочего дня. Корпорации стремятся контролировать не только рабочее время своих работников, но и их отдых. Правильно отдыхать в кругу сослуживцев - часть хорошо сконструированной сильной модели.

Корпоративная культура является разновидностью массовой культуры и существует в более широком контексте образов и символов, создаваемых глобальными агентами коммерческого искусства. При создании корпоративной культуры в ход идут знакомые потенциальному ее потребителю образы и символы, функционирующие в общественном сознании как объекты бесконечного тиражирования и повторения.

Возьмем для примера отрывок текста песни к десятилетию общероссийской сети «Консультант-Плюс»:

Не боги, не герои – обычные таланты –

Нас много по России, и скажем без прикрас:

Хотя мы и не ангелы, а просто консультанты,

Святой корпоративный дух объединяет нас!

В этой песне, которая поется сотрудниками компании на много голосов, можно проследить тенденцию, общую для всех сильных корпоративных культур. Это тенденция к сакрализации статуса Корпорации в качестве инстанции, имеющей священную цель и наделенную множествами добродетелей. Можно констатировать, что в данном случае человек современного мира возвращается к моделям поведения, характерным далеких предков, - к тотемизму и магии. Причастность к Корпорации расценивается как символ избранности данного индивида и наделяется соответствующей тотемической атрибутикой. Работа обставляется различными ритуалами, напоминающими те, что практикуют у нас в стране сибирские шаманы.

В сети гастрономов «Пятерочка» все работники имеют особый паспорт, в котором, в частности сказано:

Большую часть времени в своей жизни мы проводим на работе, либо с мыслями о работе, поэтому все наши способности подчинены целям Компании. Это не принудительная, а осознанная концентрация… Мы избраны ради реализации этой великой Цели.

Вместе со спросом на корпоративную культуру возникли и специальные организации, занимающиеся разработкой предметов культа и его внедрения. Теперь владельцы компаний могут не обременять себя изобретением систем правил и целей, которые обязательны для их работников. Достаточно просто обратится к профессионалам, которые предложат широкий выбор подобных стандартизированных систем. Рынок подобных услуг переживает сейчас в России бурный рост. Достаточно открыть любое бизнес-издание, чтобы обнаружить значительное число разнообразных «тренингов» и семинаров соответствующей тематики.

Капиталистический мир, в котором каждый рискует со временем превратится в «гражданина корпорации», оказывается гораздо более изобретательным и цепким в формировании дисциплинарных практик, чем простодушное и архаическое советское общество. Экономическое принуждение («есть захочешь – мимо супермаркета не пройдешь») значительно эффективнее прямого идеологического контроля со стороны «партии и правительства». На поверхности этой новой системы конструируются химеры корпоративных культур, которые со временем могут заменить современному человеку религию, родину, семейные ценности. Фактически, на наших глазах оформляется новая символическая система культа прибыли и успеха, центральными добродетелью которой выступают необходимость личной жертвы ради «корпоративного дела».