Шпаргалка: Основные функции процесса управления. Процесс и функции менеджмента

Главная

Стоматология

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях – стратегическом и оперативном. Первое будет рассмотрено в 4 главе. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное), которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. Им определяется курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях – 1-3 месяца). С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценивать результаты деятельности за определенный период. Кроме того, инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, знакомятся с бизнес-планом. Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: продукция и услуги, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план.

Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность (совмещение операций во времени), прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда, информации), ритмичность (равномерное выполнение управленческих процессов во времени), а также концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем их унификации и типизации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности (в еде, жилье, одежде) являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Вторичные потребности

ВЫРАЖЕНИЯ

ПРИЗНАНИЯ

И САМОУТВЕРЖДЕНИЯ

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

И ПРИЧАСТНОСТЬ

Первичные потребности

БЕЗОПАСНОСТИ

И ЗАЩИЩЕННОСТИ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

В теории МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу, активно воздействуют на поведение человека.

В процессуальных теориях. анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения. Согласно им поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным условием мотивации человека. Он должен также надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением. Например, исполнитель, повысив интенсивность труда на 20 процентов, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо восстановить справедливость путем изменения затрат труда или вознаграждения.

Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки.

Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В условиях роста самостоятельности руководителей и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ на одном уровне. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.

В отличие от рассмотренных функций, называемых общими, функции современных предприятий, действующих в весьма сложных условиях, значительно шире. Это: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием.

3.2. Коммуникации в управлении

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляется посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Коммуникация осуществляется в устной или другой форме с целью получения желаемой реакции.

При коммуникации ее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи, т.е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать. Далее информация кодируется: сначала выбираются носители информации, которые затем организуются в определенную форму. Таким образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению. Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация.

Послание посредством передатчика (человека, технического средства) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается – получения информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение послания. Получатель осуществляет фиксацию полученного послания и его раскодирование, т.е. восприятие, интерпретацию и оценку.

В основном послания бывают искаженными, что связано с наличием шума. Его источниками могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т.д.). Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.

Последним этапом является обратная связь при обмене участников процесса ролями, т.е. ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может быть выражена в иной кодовой системе, чем полученное послание.

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть, т.е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют «колесо», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т.д. (рис. 3.3). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций. Так, в сетях типа «колесо» представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре «колеса», получает больше посланий, чаще признается членами группы как лидер, оказывает значительное влияние на других членов группы, от него зачастую зависит решение проблемы.

Информация, используемая в управлении, классифицируется: по объекту управления, по принадлежности к той или иной подсистеме управления, по форме передачи (вербальная (словесная) и невербальная), по изменчивости во времени, по способу передачи, по режиму передачи, по назначению, по стадии жизненного цикла объекта, по отношению объекта управления к субъекту.

Основными требованиями к качеству информации являются: своевременность; достоверность; достаточность; надежность; адресность; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность.

Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления. Он должен обеспечивать: прямое обращение потребителей к хранимой информации; наиболее полное удовлетворение их информационных потребностей; оперативный поиск и выдачу информации; предохранение информации от искажений. Поток информации – это движение информации от источников до потребителей. Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.) и используемая для определения информационной загруженности органов управления.

Весьма важную роль играет также невербальная информация, т.е. информация, посланная отправителем без использования слов. Она образует невербальные послания, лежащие в основе невербальной коммуникации. Основными видами невербальной информации являются: движения тела (жесты, поза, прикосновения, выражение лица, движение глаз), речь (интонация, грамотность и т.д.), использование среды (манеры поведения, расстояние при общении и т.д.), время.

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

Организация управления производством.

Существуют различные подходы к управлению предприятием.

Системный подход. Предприятие – это сложная открытая система, в которой связаны между собой в систему все участники производственного процесса (рабочие, руководители, информация, сырьевые материалы, готовая продукция, оборудование предприятия). Предприятие – это единая система.

Ситуационный подход. В работе любого предприятия возникают различные проблемы. Их нужно решать по-разному, в зависимости от конкретных условий, от ситуации в целом. На деятельность предприятия влияют внешние и внутренние факторы. Поэтому деятельность предприятия необходимо направлять в зависимости от сложившейся ситуации.

Процессный подход. Управление – это не одно какое-либо действие или решение, а много непрерывных, взаимосвязанных действий или решений. Это непрерывный процесс , который состоит из нескольких функций.

Рисунок 5.1 – Функции управления

Суть управления состоит в процессе постановки целей и в соответствии с ними – процессе работке управленческого решения и обеспечения их реализации.

Как всякий процесс - процесс управления имеет свою структуру, с помощью которой можно проследить за процессом реализации функций управления и их взаимосвязью.

Функция управления – это совокупность объективно-необходимых устойчиво-повторяющихся действий или работ, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Возникновение функций связано с разделением труда. Чем больше разделение труда, тем больше дифференциация функций.

Таблица 5.1 - Классификация функций процесса управления производством.

Функции управления различают:

1. по признаку содержания управленческого труда (подготовка производства, оперативное управление производством, снабжение, сбыт);

2. по признаку объекта управления (управление производственным объединением, комбинатом, цехом, участком бригадой и т.д.);

3. по признаку деятельности - экономическая или хозяйственная (руководство кругооборотом производственных фондов, выпуском и реализацией продукции), социальная (формирование и развитие трудового коллектива), организационная (создание, поддержание и совершенствование порядка функционирования системы);

4. по признаку однородности работ - общие, специальные и обслуживающие.

Функции управления имеют следующую структуру: функции делятся на подфункции, подфункции на процедуры, процедуры на управленческие операции.

Различают основные и конкретные функции.

Конкретные функции : возникают по мере возникновения потребностей в процессе управления; всегда прерывны; специфичны и различаются по объекту и по виду деятельности; выполняются по стадиям основных функций; реализуются через общие функции.

Конкретные функции формируются и изменяются по мере развития производства, расширения применения новых достижений науки и техники.

Для любого производства можно выделить следующие конкретные задачи управления:

Технико-экономическое планирование и анализ;

Оперативное планирование и управление;

Организация и оплата труда:

Финансовая деятельность и учет;

Техническая подготовка производства;

Техническое обслуживание производства;

Управление снабжением и сбытом;

Управлением качества продукции;

Управлением делопроизводством и связью;

Хозяйственное обслуживание;

Подбор и расстановка кадров и др.

Основные функции:

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и путей достижения этих целей.

Процесс планирования состоит из прогнозирования, моделирования и программирования.

Прогнозирование – это попытка представить, как в будущем будут развиваться события, как может измениться работа предприятия через определенный промежуток времени под влиянием различных факторов.

Моделирование – это составление оптимально-возможного варианта развития предприятия с учетом влияния различных факторов.

Программирование – это принятие окончательного варианта решения и составление программы, по которой необходимо действовать.

Планирование бывает трех видов:

Стратегическое планирование - это планирование на длительное время. Оно определяет основные направления развития предприятия.

Тактическое планирование – определяет более конкретные пути, по которым должно двигаться предприятие для достижения поставленной цели.

Оперативное (текущее) планирование – конкретные задания на каждый день для каждого подразделения предприятия.

Принципы планирования: (Какие правила нужно соблюдать при планировании какой-либо деятельности)

1. Преемственность планов. Текущие планы должны сочетаться со стратегическим планированием. Они должны быть более конкретными, не противоречить друг другу и стратегическим планам.

2. Социальная ориентация планов. При планировании выпуска продукции необходимо учитывать безопасность этого вида производства для населения, чтобы продукция была экологически чистой.

3. Ранжирование элементов планирования по их важности. Сначала необходимо спланировать выполнение более важных заданий, а затем менее важных (второстепенных).

4. Адекватность плановых показателей. Необходимо, чтобы плановые показатели соответствовали реальным производственным возможностям предприятия. Другими словами, производственная программа предприятия должна соответствовать производственной мощности предприятия.

5. Согласованность плана с факторами внешней среды. Факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия, на плановые показатели. Это необходимо учитывать при планировании.

6. Вариантность плана. Для достижения цели разрабатываются несколько планов. Затем из них выбирается тот, который позволяет выполнить задание с наименьшими затратами.

7. Сбалансированность плана. Все плановые показатели должны быть сбалансированы. При планировании производства определенного количества продукции необходимо рассчитать, какое количество сырья понадобится для выпуска этого количества продукции.

8. Экономическая обоснованность плана. Выбранный вариант плана должен быть экономически более целесообразным, чем остальные.

Организация – это рациональное сочетание в пространстве и во времени всех элементов производства для успешного достижения целей предприятия.

Мотивация - это побуждение коллектива и отдельных его работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей предприятия

В менеджменте функция мотивации реализуется через такие процессы:

1. Определение (выявление) потребностей работников;

2. Разработка системы стимулирования работников к высокопроизводительному труду. Это разработка системы поощрения работников за хорошую, качественную работу и системы наказания за недобросовестный труд.

3. Контроль за выполнением работы и оценка результатов труда каждого работника, а также установление размера его поощрения за работу или наказания.

Рисунок 5.2 – Виды мотивации

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы.

Как понимать «содержание работы»? Если работа интересна человеку, позволяет реализовать его способности и склонности, то это является сильным мотивом к его активной, добросовестной работе и высокопроизводительному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств работника, полезность этой работы для предприятия или общества.

Внешняя мотивация может быть административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, то есть по принуждению со стороны руководителя с соответствующим наказанием за невыполнение работы.

Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Экономическая мотивация основана на том, что работники за свой труд получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть:

· прямыми (в виде некоторой суммы денег – зарплаты и премии)

· косвенными (облегчающими получение прямых выгод – единовременная материальная помощь, денежное вознаграждение, кредиты).

Наиболее распространенной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение работы.

Таким образом, все методы мотивации условно можно разделить на экономические и неэкономические. К неэкономическим относится похвала, одобрение, поддержка со стороны начальника, уважение, доверие, а также мотивация перспективой роста в должности.

Контроль как управленческая деятельность сводится к сопоставлению (сравнению) менеджером плановых показателей работы предприятия и фактически полученных результатов. Далее руководитель анализирует показатели, находит причину отклонения результатов и вносит соответствующие изменения в дальнейшие планы на следующий период (месяц, год).

Контроль любого вида деятельности состоит из таких процессов:

· Проверка;

· Экономический анализ.

Цели функции контроля :

1. Обеспечение планового осуществления производственного процесса. (Каждый работник должен быть обеспечен необходимыми материалами, инструментами, всеми средствами, которые ему нужны для выполнения своей работы. Каждый цех или участок должен вовремя выполнять выданное ему производственное задание.)

2. Обеспечение стандартов качества выпускаемой продукции. Существуют различные виды контроля качества :

- входной контроль - контроль качества поступающего в производство сырья, материалов, деталей.

- производственный контроль - контроль соблюдения стандартов (технологических норм) в процессе производства.

- финишный контроль – контроль качества готовой продукции в конце производственного процесса.

- выборочный контроль – контроль технико-химических и структурных качеств готовой продукции.

- нормоконтроль – контроль качества конструкторской и технологической документации.

3. Обеспечение эффективности деятельности организации – маркетинговый контроль.

4. Обеспечение финансовой конкурентоспособности предприятия – финансовый контроль. Это контроль рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования капитала предприятия, а также контроль других финансовых показателей.

Контроль является непрерывным процессом (постоянным) и всеобъемлющим, то есть постоянно контролируется работа, как отдельных цехов, так и всего предприятия.

ПОМК – (планирование-организация-мотивация-контроль) имеют следующие особенности : все четыре функции тесно взаимосвязаны между собой; последовательность функций менять местами нельзя; основные функции в отличие от конкретных непрерывны.

Эти функции названы основными потому, что они: осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления; неизменны и при реализации конкретных функций управления.

Каждая функция имеет подфункцию, которая отражает этапы выполнения функции.

Планирование имеет подфункции : прогнозирование; моделирование; программирование.

Организация реализуется через подфункции: организация процесса производства; организация труда; организация процесса управления

Мотивация реализуется через подфункции: выявление потребности к труду; выявление системы стимулов; определение результатов труда и системы вознаграждения за труд.

Контроль реализуется через подфункции: учет; проверка; анализ.

Вопросы для самоконтроля

Какие существуют подходы к управлению предприятием?

Что такое функция в менеджменте?

Какие бывают функции управления?

Что означает функция планирования?

Что означает функция организации?

Что означает функция мотивации?

Что означает функция контроля?

Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

· должна осуществляться в любых организациях;

· обусловлена внутренней и внешней причинами;

· может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший, средний и низший уровни управления;

· становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

· имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами.

Особенное в содержании управленческой деятельности обусловлено ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

· обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

· выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

· определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

· обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

· мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

· осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме.

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана – обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли.

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда – значимость межличностных ролей руководителя.

Рассмотрение основных функций управления и ролей руководителя является центральной проблемой менеджмента.

Планирование

Планирование как функция управления – это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

· обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

· постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

· обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

· определение последовательности, сроков и способов решения задач;

· обоснование потребности в ресурсах – трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев:

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации – производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации . Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д.

Разработка долгосрочных планов связана с решениями по увеличению мощности и реконструкции инфраструктуры, с модернизацией техники, внедрением прогрессивных технологий, с кадровой политикой и определением номенклатуры транспортной продукции и услуг. Такие решения отражаются в планах на 5,10,15 лет.

Составными частями этих планов являются краткосрочные планы, которые разрабатываются на период равный одному году. По времени годовой план разбивается на оперативные планы (квартальные и месячные). В оперативных планах уточняют потребности в перевозках, исходя коньюктуры на рынке транспортных услуг.

Одним из видов планов, определяющих главные задачи организации, является бизнес-план . Он содержит комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности. Он может разрабатываться как для нового, так и для существующего предприятия. Бизнес-план определяет будущее организации, позволяет снизить риск, конкретизирует перспективы бизнеса, привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов.

Стратегическое планирование – это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента (Strategos (греч.) – искусство генерала достигать победы).

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· определение миссии и целей организации;

· анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям – заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации – координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования – не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

Организация

Термин организация имеет двоякий смысл: с одной стороны организация, как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально и правовой сторон предприятия на всех иерархических уровнях управления (т.е. определяет кому что делать); с другой – под организацией понимается сам коллектив, усилия которого направлены на достижение общей цели.

Организация деятельности – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Успех функционирования зависит от множества факторов. Принято рассматривать организацию как единство семи составляющих (Б.З. Мильнер):

1. Структура;

2. Стратегия;

3. Системы и процедуры управления (методы управления);

4. Разделяемые всеми ценностные установки;

5. Совокупность приобретаемых навыков и умения (опыт);

6. Стиль управления;

7. Системы кадров или состав работников.

Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, сформулированных на этапе планирования. Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения, ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся:

· построение рациональной системы организации;

· формирование оптимальной структуры организации;

· обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.).

Разработка и построение рациональной системы организации предполагает определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы организации лежит принцип функционального разделения труда .

Согласно указанному принципу, для формирования структуры любой организации необходимо сначала определить основные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем, для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т.е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.

В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределений ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Основными условиями рациональной организации управления процессов являются:

· пропорциональность;

· непрерывность;

· наличие целей;

· эластичность действий;

· устойчивость;

· разделение труда;

· соблюдение норм управляемости;

· делегирование обязанностей и полномочий;

· прямоточность;

· ритмичность;

· концентрация предметов труда в одном месте;

· гибкость процессов.

Построение организационной структуры предприятия процесс важный, но недостаточный – необходимо умело скоординировать работу всех элементов.

Координирование – вид управленческой деятельности, который позволяет объединить в единое целое усилие всех частей организации. Специфика данного процесса зависит от масштабов организации, поэтому для эффективного координирования деятельности подразделений нужен постоянный информационный обмен.

Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.

В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:

· сырье (непереработанные предметы труда);

· материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);

· полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);

· энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);

· человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);

· финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);

· информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).

Мотивация

Прекрасно составленные планы, совершенная структура, организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организаций. Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, корда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу. В управлении появляется функция мотивации.

Мотивация – это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации, т.е. создание таких условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать в активной добросовестной работе в рамках возложенных на него задач.

Мотивы бывают внутренними , порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешние , связанные с воздействием на него определенных факторов, существующих не зависимо от него. Стимулы могут быть материальными и нематериальными .

Основой мотива являются потребности, т, е. объективная необходимость человека – его нужда в веществе, энергии, информации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а значит, и интерес к тому виду деятельности, с помощью которого это можно добиться. Потребности возникают на физиологическом уровне, а интерес – продукт их сознательного анализа, оценки не только с точки зрения собственных желание, но и общепринятых норм общественной жизни.

Мотивы могут различается по характеру: позитивные (стремление приобрести, сохранить) и негативные (избавиться, избежать).

Соотношение различных мотивов обуславливающих поведение людей, составляют мотивационную структуру человека . На нее влияют ценностные ориентации личность, характер.

Процесс мотивации объясняют, прежде всего,содержательные теории мотивации . В них выявляют основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имели следующие модели:

Терория А. Маслоу . Потребности человека можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

· физиологические потребности;

· потребности в безопасности;

· социальные потребности (принадлежность и причастность);

· потребности в уважении (признание и самоутверждение);

· потребности в самовыражении.

При этом потребности нижних уровней влияют на поведение человека, прежде чем потребности высоких уровней.

В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека, которые приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

· потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

· потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороший отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;

· потребность во власти (административной, авторитета, таланта), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Теория двух факторов Герцберга. Согласно теории потребности подразделяются на гигиенические факторы («факторы здоровья») и мотивации («мотивирующие факторы»). Факторы здоровья (зарплата, условия труда, безопасность на рабочем месте) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивирующие факторы (признание, ответственность, возможность роста) активно воздействуют на поведение человека.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют процессуальные теории . В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Признание получили три теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лаулера.

Согласно теории ожидания наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости (теория равенства) основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в сравнении возникает дисбаланс, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже.

Теория Портера-Лаулера основана на теориях ожидания и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворения им.

Методы управленческой мотивации можно разделить:

· методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы);

· методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, презрение);

· методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность);

· методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление полномочий);

· социально-психологические методы (повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая этика);

· методы моральной мотивации (лично или публичное признание, похвала, критика;

· целевой метод;

· метод обогащения работ (сложная, важная, интересная работа, дающая возможность роста и контроль над ресурсами);

· партисипативный метод;

· метод изучения мотивации и мотивов.

Системы мотивации или стимулирования труда должны учитывать элементы всех рассматриваемых теорий

Контроль

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

· контроль за выполнением работ, намеченных планом;

· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Основными стадиями процесса контроля являются:

· задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

· выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

· сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

· обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

· осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым и экономичным .

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются: человеческие ресурсы, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах – при повторении сходной ситуации и решаемых задач.

Основные принципы контроля опираются на четыре составляющих, позволяющих руководителю организации определить что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль:

· принцип ключевых элементовконтроля опирается на положение, согласно которому контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания;

· принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования;

· принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения;

· принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.

Основными инструментами контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность.

Похожая информация.

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения видов и объема управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

Речь идет о функциях, являющихся составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, формы собственности, назначения и др.) той или иной организации. В составе общих функций управления выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Взаимосвязь между ними может быть выражена круговой диаграммой, показывающей содержание процесса управления (рис. 20).

Рис. 20.

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно только путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций.

Рассмотрим содержание каждой из функций управления.

Планирование - первая функция управления, которая связанна с составлением планов организации и ее структурных подразделений. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, последовательность этих действий, ресурсы, время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных данной организацией целей.

Из вышесказанного следует, что планирование включает в себя:

ь установление целей и задач;

ь разработку стратегии, программ, планов для достижения поставленных целей;

ь определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и ресурсам;

ь доведение планов до всех, кто должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Организовывание - вторая функция управления, связанная с формированием структуры организации, а также ресурсным обеспечением ее нормальной работы (обеспечением персоналом, оборудованием, материалом, зданиями, денежными средствами и пр.). Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Также организовывание отвечает за установление взаимодействия, взаимосвязи между различными видами работ.

Второй, не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. При выполнении этой задачи главное - работа с персоналом предприятия, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация - третья функция управления. Она связанна с активизацией людей, работающих в организации, побуждением их эффективно трудиться для достижения целей предприятия.

Процесс мотивации включает:

ь установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей персонала;

ь формулировку целей, направленных на удовлетворение данных потребностей;

ь определение действий необходимых для удовлетворения потребностей персонала.

Действия по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание потенциала работников и создание условий для их саморазвития. Менеджеры, осуществляя эту функцию, обязаны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся разнообразие работы, расширение и рост профессиональной квалификации рабочих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль - четвертая функция управления. Она связанна с количественной и качественной оценкой и учетом результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

1. контроль за выполнением работ, намеченных планом;

2. принятие мер по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления выступает как элемент обратной связи, потому что по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и простым в понимании.

Координация - пятая функция процесса управления. Данная функция отвечает за обеспечение бесперебойности и непрерывности процесса. Главная задача организации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций (взаимосвязей) между ними. Характер этих связей может быть различным, потому что зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п. Большую роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения от нормального хода работ на предприятии.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех функций процесса управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль), а также действий руководителей.

Процесс управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате чего управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и является основным содержанием понятия «процесс управления».

Процесс управления - определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В данном определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления предприятия, а также его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации.

Наряду с этим в специализированной литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих.

При таком подходе определение звучит следующим образом:

«Процесс управления - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения приятых решений».

Схематически этот подход изображен на рис. 21.

Рис. 21.

На данной схеме процесс производства представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р - разработка и принятие управленческих решений;

В - организация выполнения принятых управленческих решений.

Последний блок по информационным каналам связан со «входом» процесса производства и таким образом обеспечивает изменения, которые запланированы системой управления.

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с выполнением управленческих функций.

В процессе выполнения функций управления менеджерам предприятия приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие ней процессы. Процесс управления предприятием реализуется с помощью организационной структуры управления.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.2.).

ПЛАНИРОВАНИЕ. В гл. 1 мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

ПРИМЕР 2.3.

Управление: наука или искусство?

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества». С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки - это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение" таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на оргализацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений. Следовательно, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок.

Источник : Luther Gulick, «Management Is a Science», Academy of Management Journal, vol. 8, no. 1 (1965), pp. 7-13.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков». Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так,как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности. В примере 2.4. описываются изменения, произошедшие в организации девочек-скаутов, которые представляют собой пример изменений в окружающей среде, вынуждающих пересмотреть планы.

ПРИМЕР 2.4.

Девушки-скауты адаптируются к переменам

Женское скаутское движение изменилось за последние годы. В течение долгого времени в него в основном входили девочки из зажиточных пригородных районов, которые готовились к жизненному пути домашней хозяйки. Сейчас в этой организации, существующей около 70 лет, происходят решительные перемены, превращающие скаутское движение в движение девушек, подрастающих в 80-е годы, таких как тринадцатилетняя Лиза Бартоломео из Бруклина, района города Нью-Йорка.

Лиза говорит, что «скаутское движение сейчас отвечает времени и меняется со временем», но что многие девушки этого не знают. Многие ее соученицы, говорит она, полагают, что скауты «это такие маленькие мисс Маффитс, которые расхаживают в зеленых платьицах и только и делают, что продают домашнее печенье». Да, девушки-скауты досих пор продают печенье. Так, в этом году они продали приблизительно 125 миллионов коробок на общую сумму 219 млн. долл. И сейчас, как и раньше, их можно найти в скаутском лагере в необжитом диком месте. Их девизом по-прежнему остается «Будь готова!». Но маленькие зеленые платьица постепенно уступают место рубашкам и брюкамили другой одежде, которую захочет надеть девочка-скаут. Поскольку женщины ощутимо рассчитывают на свое самосознание и свою самостоятельность, был введен значок «Починим!»,требующий, чтобы скаут выполнила какую-тоработу, связанную с ремонтом по дому. Руководители движения девушек-скаутов говорят, что массовый выход женщин в трудовой мир сказался самым прямым образом на его организации.

Рабочие места, которые можно получить сейчас и в будущем, сыграли огромную роль в привлечении в ряды скаутов девочек из социально незащищенных слоев населения. Совет скаутских организаций в Блумингтоне, штат Индиана, организовал отряды из девочек-правонарушительниц или из тех, кто потенциально готов был пополнить их ряды. Эта программа, существующая уже третий год, пытается помочь девушкам выйти из бедности путем развития необходимых для хорошей работы трудовых навыков, а также воспитывая в девушках чувство самоуважения. Уже есть признаки того, что перемены приносят свои плоды. И хотя общее число членов, включая взрослых, в предыдущем году насчитывало только 2,8 млн. человек, что указывает на сокращение членства на 28% по сравнению с рекордным 1969 г., оно все же поднялось по сравнению с предыдущими годами, например, по сравнению с 1980 г. - на 1,6%, и это произошло впервые за 12 лет.

Источник : Maria Shao, «Be Prepared», The Wall Street Journal, July IS, 1982, p.1.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступаятаким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворятьэти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполненииими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля.Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - этоизмерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, исравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которойпредпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как ичто планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард» работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия: сократить в десять раз процент брака в производстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разработать план. Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявления». Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях». Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились: обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество и производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения - такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели «Хьюлетт-Паккард» на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже), гае подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной блок-схемы, которую мы увидим в гл. 8. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», - подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когаа касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции «мобайл», все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, - необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь «мобайла». Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

ПРИМЕР 2.5.

Дж. Пол Гетти об управлении

Вскоре после того как Соединенные Штаты вступили во вторую мировую воину, я попытался получить заказ от военно-морского флота США. 20 февраля 1942 г. я имел беседу в Вашингтоне с полковником Френком Ноксом, который тогда был командующим ВМФ.

Полковник Нокс, зная, что я косвенно обладаю контрольными пакетами акций в корпорациях «Спартак Эйркрафт»и «Спартанская школа астронавтики», призывал меня отказаться от моих планов. Вместо этого, он просил меня принять личное активное участие в управлении этими двумя компаниями.

«Это было бы самым полезным, что вы могли бы сделать для ВМФ и для своей страны, - сказал он мне. - Нам нужны самолеты и запчасти для самолетов, и хорошо подготовленные летчики, - очень нужны. Для того чтобы иметь все это, нам нужно, чтобы опытные бизнесмены выполняли бы наши планы на производстве и в обучении: люди, которые могли бы быстро расширить производственные мощности и материальную базу обучения и до небывалого уровня поднять производительность».

Тогда мои знание о производстве самолетов были нулевыми. Я только знал, что у самолетов есть крылья и двигатели и что, если они правильно построены и правильно управляются, то они летают. Моя карьера бизнесмена до той поры в основ» ном была посвящена разведке, добыче, переработке и продаже нефти.

Мне казалось логичным, что основные принципы, организующие работу в этой области, в целом должны быть похожи на те, которыми следует руководствоваться в других областях при проведении определенных деловых операций и выработке стратегии.

Говоря кратко, я рассуждал так: бизнес есть бизнес, в какой бы области он ни развивался, и по моему определению «делать бизнес» означает не что иное как выполнять услуги, имеющие определенную коммерческую ценность.

К тому времени, когда я уже пробыл в компании «Спартан»два года, у меня были все основания гордиться ее достижениями и вкладом в обороноспособность страны. Производственная площадь цехов завода выросла с 65 тыс. кв. футов до более 300 тыс. Завод, на котором ранее работала горстка людей, ныне имел 5500 работников - преданных делу, трудолюбивых мужчин и женщин, которые поистине заслужили награды за высокие показатели в работе, полученные компанией от правительства США.

Зачем я все это говорю? Бизнес - это бизнес. Принципы бизнеса не меняются, основы остаются, какой бы отрасли промышленности это ни касалось.

Источник: J.PaulGctty.How to Be a Successful Executive (Chicago: Playboy Press, 1971), pp. 8-11.

Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспектив для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. В сегодняшнем сложном мире организации чрезвычайно трудно увидеть «лес», поскольку тут растет так много «деревьев», которые либо отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и не дают возможности воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Одна индивидуальная точка зрения на это приводится в примере 2.5.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, давайте сначала определим, что такоесистема.

СИСТЕМА - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры - все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает управляющий национальной службой сбыта «Ар Си Эй», стараясь привлечь новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатываемые техничеким отделом, несовершенны, люди на конвейерах «Ар Си Эй» отказываются собирать выпускаемое оборудование, или же компания не может оплатить поставку комплектующих деталей.

В следующей главе мы расскажем об организации, состоящей из пяти основных частей: структуры, задач, технологии, людей и целей. Точно также, как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способностьприспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря - чтобы действовать в течение длительного времени - необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Рис . 2.3.Организация - открытая система.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится в последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из болеемелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. Рис. 2.3. представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукциюили услуги. Эта продукция и услуги являютсявыходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Переменные и системный подход

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, кажется, будет расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных более ранними школами. Многие из этих более ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться как полностью правильные, имеют большую ценность. На системной основе вероятно можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой (рис. 2.4.). Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Неопределяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

(В оригинале contingency approach - вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Используя наиболее адекватный термин «ситуационный подход», не следует путать его с «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении менеджеров путем анализа конкретных примеров, случаев из практики управления. Метод ситуаций - основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления. Такой подход характерен для весьма влиятельной и эмпирической школы в управлении, где опыту придается большее значение, чем научным методам. (Прим научн. ред.))

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось какискусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода являетсяситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того,чтов центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рис . 2.4. Процесс управления с точки зрения открытой системы.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют.

Ситуационный подход и процесс управления

Каки системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриватьсякак важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены.

Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому, что он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, мы сокращаем число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Конкретный выбор переменных точно также, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных. Мы остановимся на них более подробно в двух последующих главах.

РЕЗЮМЕ

1. Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и сами организации, но управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только начиная с 1910 г.

2. Научное управление сконцентрировало внимание на изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

3. Школа науки управления использует количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность. Ее влияние растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

4. Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. В данной книге основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.

5. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

6. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Разделы