Что такое корпоративная система управления проектами. Корпоративная система управления проектами

Главная

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013

Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.

контрольная работа , добавлен 15.07.2011

Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа , добавлен 23.10.2015

Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017

Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа , добавлен 04.02.2010

Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011

Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012

Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.

курсовая работа , добавлен 01.12.2013

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система , целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
научить их работать в едином терминологическом поле;
разработать единый план проекта;
заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.

Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK , PRINCE2 , P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:

Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.) В методологии описываются процессы управления проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав т.е методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению проектами.
Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет (коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на рисунке 2.

Основные функции проектного офиса:

Внедрение и развитие КСУП;
Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов;
Организация обучения персонала и менеджеров;
Ведение архивов проекта, накопление опыта компании;
Администрирование и поддержка ИСУП ;
Подготовка отчетов о проектах руководству;
Управление ресурсами в проектах.

Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства.

Основные функции проектного комитета:

Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов;
Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах;
Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов;
Контроль за исполнением проектов; Связь проектов со стратегией компании.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.

Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server , HP PPM , Oracle Primavera . ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. На рисунке 3 представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).

Зачем внедрять корпоративную систему управления проектами?

Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.

Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:

Ограниченные ресурсы расходуются на заведомо бесполезные задачи
Риски организации (технологические, финансовые и конкурентные) возрастают до неприемлемого уровня

При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:

Ожидаемая прибыль от контрактов в итоге оборачивается различного рода убытками из-за превышения запланированной стоимости, несоблюдения сроков контрактов и выплаты пеней и штрафов, предусмотренных контрактом
Вывод новых продуктов на рынок с большим опозданием, что пагубно влияет на достижение целей и на возможность продвижения продукта на рынке
Проекты, целью которых является вывод нового продукта на рынок, завершаются поздно для того, чтобы оставалась возможность получить запланированные выгоды от производства этих продуктов
Задержка ввода в действие основных средств, что приводит к невыполнению бизнес-целей по производству продуктов, для которых предназначались эти средства
В области информационных технологий проекты выполняются с нарушением бюджета и сроков, что отрицательно сказывается на управлении, общих затратах и эффективности действий. По статистике только один из шести проектов по разработке информационной системы реализуется в соответствии с запланированными сроками, бюджетом и качеством и половина проектов останавливается до завершения

Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.

Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.

Внедрение проектного управления

Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?

С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:

внедрение, сопровождение и развитие регламента управления проектами на основе одной из признанных в мировом масштабе методологий управления проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M и т.д.) При этом перечисленные методологии являются общими, и не исключают интеграции с более тематическими и специализированными методологиями, например такими как методика "Шести сигм" (Six Sigma).
внедрение, сопровождение и функциональная настройка информационной системы управления проектами, которая автоматизирует процессы описанные в ранее внедренном регламенте. На данный момент существует достаточно много решений, самые популярные это Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
Аналитическая и методологическая поддержка руководителей проектов и всех участников проектов компании. Поддержка осуществляется на основе внедренного регламента и информационной системы управления проектами (ИСУП).
Обучение сотрудников и повышение общей грамотности компании в части управления проектами. В том числе полномасштабное развитие проектного управления компании.

Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:

Общий подход к управлению проектами
Консолидация информации по проектам

Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.

Стоимость проектного управления

Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.

Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.

Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.

Измерение ROI проектного управления

Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:

Понимание и принятие. Какой уровень принятия и понимания управления проектами в организации?
Применение. Как часто и насколько точно применяется проектное управление в организации (рассматриваются технические и социологические компоненты)?
Влияние на бизнес. Чего удалось добиться в бизнесе благодаря применению проектного управления.
Возврат на инвестиции (ROI). Какое вычисленное значение ROI для прямых инвестиций в управление проектами компании?

Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.

Ценность проектного управления за пределами ROI

Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.

Эффективность от внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:

"Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
Эффективное распределение и управление трудовыми ресурсами и бюджетом. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы и бюджет компании, задействованные на проектах. В этом большую помощь оказывает ИСУП, которая позволяет формировать портфели проектов организации и обеспечивает консолидированную отчетность по всем проектам компании. Такое управление ресурсами и бюджетом в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются трудовые ресурсы и деньги компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами, при активном участии проектного офиса, приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Прямые эффекты от внедрения КСУП:

Создание сбалансированного портфеля проектов и программ , который будет ориентирован на стратегические цели компании
Анализ хода исполнения портфеля проектов и программ и корректировка возможных отклонений от намеченных целей
Получение единой картины реализации всех проектов и программ
Контроль достижения стратегических целей организации
Контроль и координация использования ресурсов организации
Контроль сроков исполнения проектов и программ
Контроль бюджетов проектов и программ
Контроль хода реализации проекта или всей программы по ключевым точкам (вехам)
Аудит проектной деятельности и проектов организации, своевременное оказание корректирующих воздействий
Ориентация управления проектами на реализацию стратегических целей компании
Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ
Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов
Принятие важных управленческих решений, основываясь на аналитике и фактах
Изменение приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и учетом взаимного влияния проектов
Оперативный контроль статуса проектного портфеля
Прогнозирование и освоение выделенного бюджета, контроль соблюдения финансовой дисциплины

Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.

Критические факторы успеха внедрения корпоративной системы управления проектами

Поддержка и участие высшего руководства
Массированное и своевременное обучение
Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета
Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП
Использование услуг консультантов

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добовляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы!
Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими. Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии. Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний . Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации . Данная система позволяет:

Повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

Усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

Использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

Применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

Создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

Повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности. Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора - сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника - сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении. В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах. В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств .

Построение корпоративной системы управления проектами - задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами :

Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект - это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче. Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации. В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала. Важно учитывать, что управление проектами - это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом. В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых - упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п . В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП - повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой - введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления. Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной. Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой. Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами. При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов. Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами - «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами - регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей . Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы - ролевые инструкции и шаблоны документов. Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата .

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект .

Инициация проекта - действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

Планирование проекта - действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

Исполнение работ проекта - каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

Мониторинг и отслеживание проекта - каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

Закрытие проекта - как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы :

единая классификация и структура описания проектов;
унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать. В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Количество просмотров публикации: Please wait

Система управления проектами - необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП - это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. Например, компания “ “.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) это совокупность компонентов, интегрированных между собой:

Процессы принятия решений по проектам (методология)
Информационная система управления проектами (ИСУП)
Проектный офис и его полномочия.

Рассмотрим каждый из этих компонентов чуть подробнее.

Методология управления проектами (процессы принятия решений)

Методология - это основа вашей будущей системы управления проектами. Говоря простым языком, процессы - это ваши правила игры, позволяющие всем участникам проекта работать согласованно и эффективно. Методология может быть простой и легкой, и включать в в себя только диаграммы и краткие пояснения к ним. Как в примере ниже.

Методология управления проектами (прототип процесса)

Для компаний со сложным портфелем проектов мы разрабатываем сложную методологию, которая учитывает классификацию проектов. Такая методология может состоять из 30+ страниц, описывающих каждый шаг каждого участника проекта на каждом этапе жизненного цикла. В нашей практике был случай, когда итоговый документ занимал почти 300 страниц. Должен заметить, что ценность подобной методологии довольно спорная. Тем не менее, клиент всегда прав.

Для территориально распределенных холдингов мы адаптируем методологию управления с учетом этого фактора.

В рамках проекта внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

разрабатываем процедуры инициации, планирования, исполнения и контроля проекта и т.п.
определяем все используемые шаблоны для управления проектом
формируем хранилище проектной документации
рассматриваем аспекты согласования счетов, договоров, актов и пр. документов, которые влияют на стоимость проекта
разрабатываем схемы, диаграммы, инфографику и пр. артефакты, позволяющие упростить восприятие методологии.

Какие стандарты управления проектами мы поддерживаем?

PMBoK
Scrum
Prince2
комбинированный вариант

Персонал компании и его мотивация в проектах

Один из сложнейших компонентов КСУП. Дело в том, что любая методология управления проектами будет беспомощна, если сотрудники компании не разделяют необходимость сотрудничать в проектах. Например, наш заказчик в государственной структуре прямо заявляет, что руководителю проекта не будут подчиняться сотрудники, которые работают в другом подразделении. Это связано с традиционными взглядами на управление предприятием, сформированные десятилетиями.

Также очень сложно отказаться от привычки директивно управлять людьми в проектах. Так однажды в нашей практике в Заказчик ежедневно пытался “продавить” свои хочу, т.к. в его практике программисты подчинялись его решениям.

В рамках проекта КСУП и этого компонента мы выполняем следующие работы:

проектируем организационную структуру проекта
распределяем полномочия между ролями
разрабатываем инструкцию для ролей
обучаем сотрудников
проводим наблюдение за применением своих знаний на практике
подсказываем, исправляем, направляем и т.п.
если требуется вводим систему материальной мотивации участников проекта
рассматриваем вопрос сертификации сотрудников в управлении проектами
разрабатываем карьерные лестницы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональной и управленческих областях.

Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП)

В рамках внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

помогаем с выбором ИСУП или
предлагаем заказную разработку
настраиваем ИСУП (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.)
формируем репозиторий для хранения документов
переносим проекты в новое окружение
настраиваем отчеты
разрабатываем инструкцию для пользователей
контролируем внос данных сотрудниками
помогаем, поддерживаем, исправляем работу пользователей.

Проектный офис

Подразделение, которое планирует, бюджетирует и контролирует все проекты компании. Проектный офис обучает сотрудников управлению проектами, а также отвечает за развитие методологии и процессов.

Проектный офис - это возможность контролировать большое число одновременно исполняющихся проектов. PMO формируется из ваших сотрудников, что позволяет использовать опыт и компетенции вашей компании. Сотрудники PMO обучаются дополнительным техникам использования ИСУП, а также методологии портфельного и программного управления.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

проектируем организационную структуру Проектного офиса;
определяем уровень полномочий Проектного офиса;
разрабатываем Положение о подразделении;
формируем должностные инструкции его сотрудников;
помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов - это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП. Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников. Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе. У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор - собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет. “Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются. Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Рекомендация #3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте. Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые. Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.

Разделы